Eight Leadership Lessons from the World's Most Powerful Women

by Jenna Goudreau

A few days ago took place The Innovation Enterprises’ 2013 Women in Strategy Summit, which brings together 75 high-level women in marketing and strategy, about the leadership secrets of the world’s most powerful women. With women comprising just 4% of corporate CEOs, 14% of executive officers and 20% of America’s government officials, we’re facing a persistent leadership gap at the highest echelons. To move forward, we must first take stock of what is working. The following eight leadership lessons come directly from the women who know what it takes to get to the top.

Stay Determined

The world’s most successful women really want it–and remain determined even in the face of obstacles. They have the skills, and they put the time in. But more importantly, they have the desire to do something great. Beth Brooke, global vice chair of Ernst & Young, was diagnosed with a degenerative hip disease at age 13 and was told by doctors she may never walk again. Before going into surgery she promised herself she would walk—no, she would run—and aspired to become one of the best young athletes the world had seen. Not only did she walk, she went on to play several varsity sports at her high school, earned multiple MVP awards, and later played Division I basketball in college. She made up her mind, and she didn’t quit. She brought that same determination to her career and today ranks among the 100 most powerful women in the world.

Be Courageous

Women at the top aren’t fearless. They move toward their fear to continually challenge themselves. That takes courage. In 2011, Beth Mooney, CEO ofKeyCorp, became the first woman ever to lead a top-20 bank in the U.S. Mooney began her career as a secretary at a local Texas bank, making just $10,000 a year, but soon realized she wanted something more. In 1979, she knocked on the door of every big bank in Dallas and asked for a spot in their management training programs. At the Republic Bank of Dallas, she refused to leave the manager’s office until he offered her a job. After waiting for three hours, he finally agreed to give her a chance if she earned an MBA by night.

That was a turning point in her career, one of many, powered by a courageous call to action—to champion herself and what she knew she was capable of. Later, she had the courage to move into roles she’d never done before, to pick up and move across the country, and to stick with it for three decades. If you’re not a little bit scared every day, you’re not learning. And when you’re not learning, you’re done.

Think Bigger

In order to achieve big success, you have to have big impact. When Michelle Gass, who is now leading 33 countries for Starbucks, started at the coffee chain, she was asked to architect a growth strategy for a just-launched drink called the Frappuccino. Her mantra: “Let’s think of how big this can be.” After countless hours testing ideas, she decided to position it as an escapist treat and added ice cream parlor fixings and new flavors. What began as a two-flavor side item is now a $2 billion platform with tens of thousands of possible combinations. Gass repeated her go-big-or-go-home strategy when she took over Seattle’s Best Coffee. She decided to take the sleepy little-sister brand to new heights by partnering with Burger King, Delta, Subway, convenience stores and supermarkets. In one year, the brand exploded from 3,000 distribution points to over 50,000.

Take Calculated Risks

As CEO of Kraft Foods and now Mondelez International, Irene Rosenfeld is very familiar with this one. A couple years ago she completed a hostile takeover of British candy company Cadbury. Not long after, she surprised the business community again with a plan to split Kraft into two separate companies, a North American foods company and a global snacks company. To move the needle, you have to make a big bets—but never rash—always based on a careful study of the outcomes. You have to know what you have to gain, and if you can afford to take the hit if it doesn’t go your way.

Remain Disciplined

It takes discipline to achieve and maintain success. You simply can’t do everything, and the world’s most powerful women stay focused on the areas that will have the biggest impact—from both a leadership perspective and a career management perspective. Sheri McCoy, the new CEO of struggling Avon Products, is currently implementing a huge turnaround at the century-old beauty company. Interestingly, when I asked what the biggest challenge would be, she said: “Making sure people stay focused on what’s important and what matters most.” It is very easy to get distracted by new trends, new markets, new projects—but when you extend yourself too far, the quality of your work suffers across the board.

Hire Smart

Over and over again women at the top say their best strategy for success is to hire people who are diverse, passionate and smarter than themselves–and then listen closely to their perspectives. Hala Moddelmog, president of Arby’s Restaurant Group, believes surrounding yourself with people of different backgrounds—including gender, race, geography, socio-economic and personality types—will help round out your conclusions. “You really don’t need another you,” she says. Similarly, staying open to different viewpoints keeps you ahead of the curve. Claire Watts, the CEO of retail and media company QVC, schedules open door times every Tuesday, so that anyone in the company who wants to come talk to her, ask her a question or share something they’ve noticed can do it then.

Manage Your Career

Denise Morrison, the CEO of Campbell’s Soup, knew from a very young age she wanted to eventually run a company, so she asked herself what are the kinds of things I need to do to prepare for that? That might mean management experience, global exposure or revenue responsibility. She always looked at her career as: Where have I been? Where am I now? Where am I going, and what are the right assignments to get there? If her current company would work with her to deliver those assignments, she was all-in. But if it didn’t, she knew she needed to move on. “We apply these skills in business, and yet when it comes to ourselves we rarely apply them,” she said.

Delegate At Work And At Home

The most successful women have learned that they have to have help, and they have to have faith in the people around them—at work and at home. It’s not easy, but it’s critical over the long-term. Katie Taylor, the CEO of hotel brand Four Seasons, admitted to me that she is a bit of control freak, but for the good of her and everyone around her, she tries to delegate. “Sit on your hands, if you have to,” she said. “Get yourself to that place.”

Fuente: Forbes

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Programa Ejecutivo en PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

http://msg-latam-meic.blogspot.com.ar/2014/03/programa-ejecutivo-en-pensamiento.html

INICIA Lunes 21 de Abril de 2014 en UTN, Universidad Tecnológica Nacional

Consultar por opción IN COMPANY a: msg.latam@gmail.com

Global Trends: exploring Bipartisan Solutions to
US Economic Crisis

Former Sen. Bob Bennett and former Hewlett Packard CEO Carly Fiorina among panelists at Face the Facts USA’s “Out of Time: An American Crisis” held Tuesday at Jack Morton Auditorium.

by Jay Conley

Left, front to back: James Fallows, Pam Iorio, Neera Tanden, Bill Richardson, Donna Edwards. Middle: Frank Sesno. Right, front to back: Farai Chideya, Carly Fiorina, Bob Bennett, Fred Thompson, Scott Rigell.

With America’s debt crisis in limbo and a government shutdown known as sequestration looming, what will it take to get America’s fiscal affairs in order? More often than not it is conflict that brings people together, which was the basis for “Out of time: An American Crisis,” a political theater exercise Tuesday night at George Washington University’s Jack Morton Auditorium. Frank Sesno, director of GW’s School of Media and Public Affairs and a former CNN bureau chief, moderated a 10-member panel of current and former elected officials, journalists and policy analysts, directing them through a series of role-playing exercises that focused on the connections between global, federal and local economies and their effect on Americans.

The event was broadcast live on C-SPAN and the Huffington Post and presented by GW’s Face the Facts USA.org, the Bipartisan Policy Center and America Speaks, with support from No Labels and the Center for the Study of the Presidency & Congress.

“We will ask a very basic but important question,” Mr. Sesno told the audience. “Can we as Americans still do great things? It is a tougher question than it seems.”

Questions posed to the audience throughout the evening gauged their confidence in the ability of Congress and the president to work together and whether they would support increases on gasoline taxes and age restrictions on Medicare to help balance the federal budget.

With Republicans and Democrats represented equally on the panel, the exercise highlighted how a crisis or major event, whether it was the Civil War, 9/11 or the Cuban Missile Crisis, is often the catalyst for bringing the two parties together to agree on change.

“Looking back on American history, we’ve had worse problems than this,” said former U.S. Sen. Bob Bennett, R-Utah. regarding the federal deficit. “It’s become a cliché because everybody has used it, but nobody has said it tonight so I’ll say it. My favorite quote from Winston Churchill: ‘Americans can always be depended upon to do the right thing, after they have exhausted every other possibility.’ We are in the process of exhausting every other possibility,” he said, adding, “We’ll get there eventually.”

Many of the panelists said sequestration seemed inevitable and will be the catalyst to bring the two parties together. Others argued that Washington’s negative tone needs to change in order to spur policy changes.

“What I worry about is the trust deficit,” said former Hewlett Packard CEO Carly Fiorina. “If you look at every institution--business, Congress, sports figures, the church--it doesn’t matter what it is, no one trusts the institutions that operate in this country. Why does that matter? It matters, I think, because for a society to be vibrant and take risks, we not only need to like each other, we need to trust each other.”

Rep. Scott Rigell, R-Va., who opposes a government shutdown as a catalyst for bringing the political parties together, said he hopes partisanship can be set aside for the good of the country.

“I think the facts are clear that spending has to come down, and revenue has to come up. If we agree upon those facts, and we believe in the American people, we’ll get through this. And we’ll meet our obligation to the next generation of Americans. I’m convinced we’ll do the right thing in the end,” he said.

Other panelists included: journalist, author and blogger Farai Chideya; Rep. Donna Edwards, D-Md.; James Fallows, national correspondent for The Atlantic; former Mayor of Tampa Pan Iorio; former Gov. Bill Richardson. D- N.M.; former U.S. Sen. Fred Thompson, R-Tenn.; and Neera Tanden, president of the Center for American Progress.

GEORGE WASHINGTON TODAY

Rice Hall
Division of External Relations
2121 Eye Street, NW
Washington, DC 20052
Phone: (202) 994-1000 
gwtoday@gwu.edu

Jueves 21/3 - 19 hs. - Charla Introductoria a
MEyGC 2013 - UTN

Curso de Extensión Universitaria en

Management Estratégico y Gestión del Cambio

http://actividades.frba.utn.edu.ar/index.php

http://www.sceu.frba.utn.edu.ar/cursosfooter/-curso-de-extension-universitaria-en-management-estrategico-y-gestion-del-cambio.html

El Curso de Extensión Universitaria de Posgrado en Management Estratégico y Gestión del Cambio 2013 tiene como propósito el desarrollo de capacidades específicas, la formación y capacitación de Funcionarios, Ejecutivos y Profesionales del Sector Industria y Servicios, a través de Nuevas Herramientas, Modelos y Metodologías de Management Estratégico y Gestión del Cambio que permitan crear, evaluar, investigar, planificar, gerenciar y dirigir Empresas, Instituciones, y Organizaciones con y sin Fines de Lucro de los Sectores Industria y Servicios, o vinculadas a ellos, basándose en la participación interdisciplinaria, el intercambio de conceptos y experiencias y el aprendizaje de modelos y metodologías innovadores/as en cada una de las áreas de Gestión, mediante:

1. el aprendizaje y la aplicación de Nuevos Modelos y Nuevas Metodologías de Management Estratégico y Gestión del Cambio del Sector Industria y Servicios,
2. la interrelación entre homologías temáticas y homologías problemáticas;
3. la exposición y discusión de casos reales en tiempo real, conteniendo la presentación de escenarios y estrategias competitivos y organizacionales, que serán analizados por los participantes, a partir de la utilización de Modernas Herramientas y Metodologías de Gestión de Management Estratégico y Gestión del Cambio.

Temario a Desarrollar:

a.- Management Estratégico

1. Pensamiento Estratégico ©
2. Creación, Desarrollo e Implementación de Procesos de Management Estratégico
3. Análisis de Cadena de Valor
4. El Impacto de la Prospectiva en el Management Estratégico ©
5. Enfoques Multivariables Operativos de Matrices Estratégicas ©
6. Plan de Negocios Estratégico-Táctico 
7. Análisis, Planificación e Implementación Estratégica de Costos
8. Análisis Multivariable Tridimensional ©
9. Management Estratégico de la Innovación 
10. Estrategias de Microsegmentación: a) Hard; b) por Influencia; c) Funcional; d) Vincular; e) Subliminal ©
11. Posicionamiento y Reposicionamiento Estratégico 
12. Metodología para la Creación e Implementación de Imagen Corporativa o Institucional 
13. Marketing Estratégico 
14. Estrategias Multicuturales, Transculturales e Interculturales ©
15. Estrategia Corporativa y Estrategia Competitiva: Matrimonio o Divorcio?
16. Test de Competitividad
17. Management Estratégico de Desarrollo del Recurso Humano
18. Estrategia Organizacional por Tipologías de: a) Pensamiento; b) Lenguaje; c) Abordaje de la Realidad; d) Niveles de Introspección ©
19. Síntesis de las Tipologías
20. Las Tipologías y su relación con los Miedos
21. Estrategias para el Start-Up y/o el Rediseño Organizacional
22. Análisis Organizacional y Perfiles Organizacionales
23. Modelos de Evaluación del Recurso Humano para la Eficientización de Procesos 
24. Modelos de Evaluación del Recurso Humano para la detección de necesidades de Capacitación 
25. Aprendizaje Organizacional, Competencias Distintivas y Modelos de Capacitación 
26. Relación con la Responsabilidad Social Empresaria / Corporativa / Institucional
27. Management Estratégico para la Competitividad Sustentable

b.- Gestión del Cambio

1. Management Estratégico del Cambio
2. El Cambio como Fenómeno Global
3. Cambios Estructurales de Impacto Socio-Cultural
4. Factores Externos e Internos a considerar en la Gestión del Cambio
5. Gestión del Cambio: Cómo? Cuándo? Por qué?
6. Cómo detectar la Necesidad del Cambio: Crisis y brechas
7. Ruptura Estratégica del Cambio: El Management del Caos ©
8. Resistencia al Cambio: Cómo transformar Amenaza en Oportunidad
9. Cambios Pequeños, Medianos y Grandes: Análisis, Identificación y Gestión
10. El Impacto de los Paradigmas en el Proceso de Cambio ©
11. El Impacto de la Cultura en el Proceso de Cambio ©
12. Componentes de la Cultura de la Organización y su Rol en la Gestión del Cambio
13. Sentimientos y Comportamientos frente al Proceso de Cambio: Análisis, Identificación y Gestión
14. Matriz del Categorización del Comportamiento Humano durante el Proceso de Cambio ©
15. Cuatro Elementos para la Gestión del Cambio
16. Visión, Transición y Enfoque de la Gestión del Cambio
17. La Dinámica del Cambio versus la Parálisis del Caos
18. Los Líderes del Cambio - Los Campeones del Cambio - The Trouble Makers

Director Académico y Profesor:

Dr. Miguel Ángel Medina Casabella, ME, MBA, SMHS (para consultar su CV, hacé click aquí).
Profesores Invitados.

Duración:
100 horas (70 presenciales y 30 virtuales).


Fecha de Inicio:
Jueves 11 de Abril de 2013.


Lugar:
Universidad Tecnológica Nacional (UTN) - Facultad Regional Buenos Aires (Medrano 951, Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina).

Destinatarios:
El Curso de Extensión Universitaria en Management Estratégico y Gestión del Cambio fue diseñado para satisfacer la necesidad del desarrollo de capacidades específicas, formación, capacitación y actualización de Funcionarios, Ejecutivos y Profesionales de:

• Empresas, Instituciones y Organizaciones, con o sin Fines de Lucro, del Sector Industria;
• Empresas, Instituciones y Organizaciones, con o sin Fines de Lucro, del Sector Servicios;
• Empresas, Instituciones y Organizaciones Políticas;
• Empresas, Instituciones y Organizaciones, con o sin Fines de Lucro, prestadoras y/o proveedoras del Sector Industria;
• Empresas, Instituciones y Organizaciones, con o sin Fines de Lucro, prestadoras y/o proveedoras del Sector Servicios;
• Consultores especializados o con necesidad de especialización o actualización en Management Estratégico y Gestión del Cambio.

Informes e Inscripción:
Ing. Lucas García (Coordinación y Admisiones)
lgarcia@frba.utn.edu.ar, cc: posgrados@sceu.frba.utn.edu.ar
Facultad Regional Buenos Aires
Secretaria de Cultura y Extensión Universitaria
Universidad Tecnológica Nacional

Inversión, Forma de Pago y Preinscripción:
Hacer click en http://inscripcion.frba.utn.edu.ar/preinscribir_web.php?cursada=677

IMPORTANTE:

MEyGC puede ser dictado "In Company", adecuando sus contenidos, extensión, etc. a las necesidades puntuales de cada Empresa, local o regionalmente
(LatAm - América Latina)
Consultas a: msg.latam@gmail.com

© Copyright Miguel Ángel Medina Casabella y MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP LatAm

Mercado Tecnológico: 8 Tendencias para 2013

Luego de un 2012 donde la principal estrella de la industria fue Apple, analizaremos cuáles son las claves que establecerán la pauta dentro del sector

Tras un 2012 a pura adrenalina dentro del mercado tecnológico, habrá que ver qué nos deparará el 2013 dentro de la industria. Entre los hechos más resonantes de 2012 se pueden apreciar el intenso crecimiento de Apple, la escalabilidad que ha presentado el mercado de tabletas (con la inclusión de firmas de renombre como Microsoft o Google en el mercado), la fallida IPO de Facebook y el desmoronamiento de muchas firmas tecnológicas nuevas en Bolsa como Groupon o Zynga.

En esta sintonía, estos eventos y tendencias que se dieron en 2012 podrían tener fuerte injerencia en los rendimientos de este año. El medio especializadoMarketWatch se encargó de identificar 8 hechos que serán capitales en el devenir de la industria.

La performance de Apple

El track record que tienen las acciones de Apple sin duda es algo que pocas veces se vio en la historia. Con un crecimiento meteórico, la firma pareció haber encontrado una resistencia en 700 dólares y fue arrastrada a la baja para cotizar en el orden de los 519 dólares. No obstante, nadie desconfía de los fundamentales de este coloso, ya que cuenta con los galardones de haber sido el pionero de todos los nichos tecnológicos que hoy están en boga como son los smartphones, las tablets y los reproductores de MP3 (iPhone, iPad y iPod respectivamente).

La compañía lleva una suba promedio de 40% anual en sus últimos diez años fiscales y las ganancias se han multiplicado 40 veces en ese período de tiempo. Desde el mercado sostienen que se espera que las ventas para 2013 crezcan 24% a nivel anual, lo que muestra una tendencia decreciente. Si uno se remonta a 2010, esa cifra se mostraba en 79%, en 67% durante 2011 y para fines de 2012 se estima un aumento de ventas interanual de 44%.

La gran cualidad de Apple siempre ha sido ser más innovador que sus pares. Habrá que ver cómo se las ingenia para ir contra los pronósticos no tan positivos del mercado.

El repunte de las computadoras de escritorio

Las ventas de PC han disminuido considerablemente en 2012 a comparación de años interiores, principalmente por la emergencia de las tabletas y los teléfonos inteligentes, que han acatado la mayor parte del mercado. Desde el mercado algunos sostienen que el Windows 8 podría revertir esta tendencia, aunque otros un tanto más pesimistas sostienen que al sistema operativo de Microsoft tardará al menos un año. Sería el tiempo que los usuarios tardarían en acostumbrarse a la transición a la nueva interfaz.

La recuperación de Microsoft

El hecho anterior da pie para mencionar esta tercera tendencia. Desde que asumió Steve Ballmer, CEO de Microsoft, en 2000, luego de reemplazar a Bill Gates, la acción ha caído 85% desde 48,94 dólares hasta 27,73 dólares. Y de nuevo, la clave estará en tratar de matizar el boom de las tabletas y los smartphones a través del Windows 8.

El futuro de Hewlett-Packard

La icónica empresa de computadoras e impresoras ha sido castigada duramente por Wall Street en el último tiempo, principalmente por sus vacilaciones frente al nuevo paradigma tecnológico al cual aún no se ha podido adaptar. El mercado recibió muy bien el arribo de Meg Whitman al puesto de CEO de la firma, luego de ser la líder de eBay, a la cual hizo a crecer a ritmo exponencial. Sumado a esto, apareció la problemática generada por la compra de la firma de software Autonomy, la cual tuvo que poner como pérdida en el último balance.

El recobro de la confianza en Facebook

Luego de su fallida salida a Bolsa el 18 de mayo, el mercado empezó a desconfiar de la red social. Criticaban su falta de habilidad para hacer dinero aprovechando la enorme cantidad de usuarios que tiene el sistema. No obstante, desde hace un par de meses la acción viene repuntando gracias a un buen balance en el tercer trimestre y una mejora en los números provenientes a la publicidad en dispositivos móviles. Habrá que ver si podrá mantener este impulso en 2013.

La vuelta al ruedo de Yahoo!

La performance de Yahoo! en los últimos años se ha establecido en una tendencia bajista, con las acciones y los ingresos cayendo de forma constante desde 2008. No obstante, después de varias idas y vueltas en el puesto de CEO, finalmente la firma parece haber encontrado a la persona indicada. Desde la asunción de Marissa Mayer las acciones crecieron 17%, lo cual se puede traducir como un voto de confianza por parte del mercado. No obstante, el gran desafío para la líder todavía está por verse, ya que deberá hacer crecer los ingresos.

La recuperación de Zynga y Groupon

Fueron dos empresas en las cuales el mercado había puesto mucha expectativa antes de su IPO. No obstante, cuando empezaron a mostrar las flaquezas de sus respectivos negocios los inversores dieron su veredicto. Desde el momento de sus respectivas salidas a Bolsa, Groupon lleva una baja de más de 80% y Zynga una de más de 75%.

Vida o muerte para RIM

Las acciones de la empresa creadora de los BlackBerry han sido castigadas duramente por el mercado, debido a que sus productos se han quedado relativamente atrás en comparación a los nuevos smartphones que están surgiendo. La clave en 2013 estará en cómo recibirá el mercado al nuevo BB 10, el sistema operativo que lanzará la firma en enero de 2013.

Fuente: Inversor Global

Estrategias para el Cambio

Estimados Colegas y Amigos

Para aquellos que no han podido escuchar el Programa Radial y deseen hacerlo, les adjunto el link correspondiente: http://db.tt/TMH5Qjp4

Quedando, como siempre, a entera disposición de todos ustedes, les saludo muy cordialmente

Dr. Miguel Ángel Medina Casabella, ME, MBA, SHMS

CEO y Consultor Senior

Mails: msg.latam@gmail.com   -   medinacasabella@alumni.gwu.edu

Phone: 0054-11-3532-0510 (office)   -   0054-911-4420-5103 (mobile)

https://www.facebook.com/MSG.LatAm

https://twitter.com/MSGLatAm

http://ar.linkedin.com/in/medinacasabella 

MEyGC 2013 - C.E.U. de POSTGRADO en

MANAGEMENT ESTRATÉGICO y GESTIÓN DEL CAMBIO

(en UTN e In Company)

Link:  http://msg-latam-meic.blogspot.com.ar/2012/11/meygc-2013-utn-curso-de.html

GOSyF 2013 - C.E.U. de POSTGRADO en
GESTIÓN DE ORGANIZACIONES DE SALUD y FARMA

(en UTN e In Company)
Link: http://msg-latam-sfb.blogspot.com.ar/2012/11/gosyf2013-utn-curso-deextension.html

“You can’t change corporate culture”...

Oh, Yes, you can !!!

by S. Chris Edmonds 

Let's analyze what "to make organizations better" means. “Better” might mean more effective leadership, higher performance, improved customer experiences, greater net profit or a more cooperative, positive work environment.

Organizations come to Consultants because they see missed opportunities in their operations. They might see less-than-inspiring leadership happening each day. They might see less-than-inspired employees every day. They have gaps they want to close...

After a thorough assessment of a client’s current operation and clarification of needs, we are able to present solutions that we’re confident will address their gaps. Some of those solutions involve skills training, some involve personal coaching, and some involve proactive culture refinement — culture change.

Some clients readily embrace our solutions. Some don’t embrace our solutions quite so quickly.

When considering culture change, more than a few of the senior leaders I’ve engaged with say, “You can’t change corporate culture.” I’m not surprised at this belief. Blanchard’s experience indicates that most senior leaders, in their careers, have not lived through successful culture change. Even fewer have led successful culture change.

When I hear this belief, I ask a question: “Can you change how an organization performs?” These leaders say, “Absolutely!” By changing how individuals perform, leaders change how the organization performs.

Leaders change the way individuals perform by:

• Setting clear performance goals.
• Directing, supporting, coaching and delegating where needed.
• Measuring progress and accomplishment.
• Celebrating progress and accomplishment.

These activities, done consistently with a service mindset, often lead to increased performance, higher-quality, happier customers and growing profit.

Changing your organization’s culture is no different from changing how your organization performs. It requires intentional definition of, communication of and accountability for your company’s:

• Purpose: The reason you in business.
• Deliverables: Your promise of high-quality products and services.
• Culture: Values you stand for and live by daily with stakeholders, peers and customers.

Change what you pay attention to

Corporate culture is the most important driver of what happens in organizations, and senior leaders are the most important driver of their organization’s corporate culture.

To change an organization’s culture, all leaders must change how they spend their time and what they communicate and reinforce on a daily basis. Their focus shifts from “great performance” to “great performance WITH great citizenship.”

Just as performance metrics help one understand how well productivity is going, values metrics are created to help one understand how healthy the organization’s culture is.

Leaders can change their organization’s culture by:

• Setting clear values standards, in the form of behaviorally defined values.
• Directing, supporting, coaching and delegating as required.
• Measuring values progress and demonstration.
• Celebrating values progress and demonstration.

Creating clear performance standards enables leaders to proactively manage performance. Creating clear values standards enables leaders to proactively manage their desired culture.

Fuente: SmartBrief