Wednesday, January 14, 2015

GRAPHIC DESIGNER - DISEÑADOR GRÁFICO

(by Dilbert)




Created by Scott Adams, Dilbert is about the world's most famous -- and funny -- dysfunctional office

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TALLERES DE CAPACITACIÓN IN COMPANY "A MEDIDA"
(written in spanish, translator on page)


¿Cómo INCORPORAR y APLICAR Modelos de
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO?
msg-latam-meic.blogspot.com.ar/2014/06/capacitacion-in-company-programa_6246.html

¿Cómo GERENCIAR EFICAZMENTE a partir del
MANAGEMENT ESTRATÉGICO?
http://msg-latam-meic.blogspot.com.ar/2014/06/capacitacion-in-company-programa_3.html


¿Cómo GERENCIAR PROCESOS DE CAMBIO
y no sufrir en el intento?
http://msg-latam-meic.blogspot.com.ar/2014/06/capacitacion-in-company-programa.html


¿Cómo IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS EFECTIVAS?
Recetas para Escenarios Turbulentos
msg-latam-meic.blogspot.com.ar/2014/06/capacitacion-in-company-taller-de.html



Consultas al mail: msg.latam@gmail.com
ó al TE: +5411-3532-0510


Miguel Angel Medina Casabella, MSM, MBA, SMHS .·.
CoFundador y Miembro del Consejo Directivo, GW Alumni Association, Capítulo Argentino, desde 2009
Representante de The George Washington University en Foros y Ferias de LatAm desde 2001

Representante de The George Washington University Medical Center para LatAm desde 1998
CEO, MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP LatAm
TE Oficina: ( 0054) 11 - 3532 - 0510
TE Celular (local): ( 011 ) 15 - 4420 - 5103
TE Celular (Int´l): ( 0054) 911 - 4420 - 5103
Skype: medinacasabella


MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP LatAm ©  (msg.latam@gmail.com; https://www.facebook.com/MSG.LatAm) 
es una Consultora Interdisciplinaria cuya Misión es proveer 
soluciones integrales, eficientes y operativas en todas las áreas vinculadas a:

Estrategias Multiculturales y Transculturales, 
Management Estratégico, 
Gestión del Cambio, 
Marketing Estratégico, 
Inversiones, 
Gestión Educativa, 
Capacitación 

de Latino América (LatAm), para los Sectores:

a) Salud, Farma y Biotech,
b) Industria y Servicios,
c) Universidades y Centros de Capacitación,
d) Gobierno y ONGs.

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Monday, January 12, 2015

¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
¿Y POR QUÉ DEBIERA IMPORTARNOS?
por Michael Watkins
(traducción y edición de Miguel Ángel Medina Casabella)
Si desea provocar un debate vigoroso, inicie una conversación sobre la cultura organizacional. Aunque existe un acuerdo universal de que: 
  1. existe, 
  2. desempeña un papel crucial en la formación del comportamiento en las organizaciones, 
hay poco consenso sobre lo que la cultura organizacional realmente es, no importando la forma en que influye en el comportamiento, y si es algo que los líderes pueden cambiar.

 Este es un problema, ya que sin una definición (o definiciones) razonable/s  de la cultura, no podemos esperar comprender sus conexiones con otros elementos clave de la organización, tales como la estructura y los sistemas de incentivos, así como tampoco podemos desarrollar buenos enfoques para el análisis, conservación y transformación de las culturas.

 Si somos capaces de definir que es la cultura organizacional, ello nos da una clave en cuanto a cómo diagnosticar problemas, e incluso diseñar y desarrollar mejores culturas.

A partir de mayo 2013, facilité una discusión en torno a esta cuestión en LinkedIn.

 Las más de 300 respuestas incluyeron ricas y variadas perspectivas y opiniones sobre la cultura organizacional, su significado e importancia. A continuación incluyo varias visiones distintivas, y luego me ofrezco mi propia síntesis de esas opiniones:

Cultura es "cómo las organizaciones hacen las cosas" - Robbie Katanga

La cultura son patrones consistentes y observables de la conducta en las organizaciones. Aristóteles dijo: "Somos lo que repetidamente hacemos." Esta visión eleva el comportamiento repetido o los hábitos como el núcleo de la cultura y resta énfasis en lo que las personas, sienten, piensan o creen. También centra nuestra atención en las fuerzas que moldean el comportamiento en las organizaciones, por lo que pone de relieve una cuestión importante: ¿son todas esas fuerzas (incluyendo la estructura, los procesos y los incentivos) "cultura", o la cultura es simplemente el producto del comportamiento?

"En gran parte, la cultura es un producto de compensación" - Alec Haverstick

La cultura es poderosamente moldeada por incentivos. El mejor indicador de lo que la gente va a hacer es aquéllo por lo que están incentivados a hacer. Por incentivos, nos referimos aquí el conjunto completo de incentivos - las recompensas monetarias y las recompensas no monetarias, como el status, el reconocimiento, las promociones, y las sanciones - a que los miembros de la organización están sujetos. Pero ¿de dónde vienen los incentivos? Al igual que con la definición anterior, existe el potencial conflicto de la gallina y el huevo. ¿Son los patrones de comportamiento del producto de incentivos, o los incentivos han sido moldeados de manera fundamental por las creencias y valores que sustentan la cultura?

 "La cultura organizacional define una descripción compartida conjunta de una organización desde dentro" - Bruce Perron

 La cultura es un proceso de "construcción de sentido" en las organizaciones. La Construcción de Sentido se ha definido como "un proceso colaborativo de creación de conciencia compartida y la comprensión de las perspectivas de diferentes individuos e intereses variados". Nótese que esto mueve la definición de la cultura, más allá de los patrones de conducta, hacia el ámbito de las creencias e interpretaciones asumidas conjuntamente acerca de "aquéllo que es así". Se dice que un objetivo fundamental de la cultura es ayudar a orientar a sus miembros hacia la "realidad" de forma que proporcionen una base para el alineamiento de propósitos y acciones compartidas.

 "La cultura organizacional es la suma de los valores y rituales que sirven como" adhesivo" que integre a los miembros de la organización" - Richard Perrin

 La cultura es un portador de sentido. Los cultivos no sólo proporcionan una visión compartida de "lo que es", sino también de "¿por qué es." Desde este punto de vista, la cultura se trata de "la historia" en la que personas de la organización están inmersas, y los valores y rituales que refuerzan esa narrativa. También se centra la atención en la importancia de los símbolos y la necesidad de comprenderlos - incluyendo los lenguajes idiosincrásicos utilizados en las organizaciones - con el fin de entender la cultura.

 "La cultura organizacional es la civilización del lugar de trabajo" - Alan Adler

 La cultura es un sistema de control social. Aquí el enfoque es el papel de la cultura en la promoción y el refuerzo del pensamiento y del comportamiento "correcto", y la sanción del pensamiento y del comportamiento "equivocado". Clave en esta definición de la cultura es la idea de las "normas" de comportamiento que deben ser respetados, así como las sanciones sociales que se imponen a aquellos que no "se mantengan dentro de las líneas". Este punto de vista también centra la atención en cómo la evolución de la organización dio forma a la cultura. Es decir, ¿cómo fue que las normas preexistentes promovieron la supervivencia de la organización en el pasado? Nota: implícita en este punto de vista evolutivo es la idea de que las culturas establecidas pueden constituir un obstáculo para la supervivencia cuando hay cambios sustanciales en el entorno.

 "La cultura es el sistema inmunológico de la organización" - Michael Watkins

 La cultura es una forma de protección que ha evolucionado a partir de las presiones situacionales. Evita que el "pensamiento equivocado" y la "gente equivocada" penetren la organización en primer término. Se dice que las funciones de la cultura organizacional son muy similares a las del sistema inmunológico humano en la prevención de virus y bacterias que se arraiguen y puedan dañar al organismo. El problema, por supuesto, es que los sistemas de inmunidad organizacional también pueden atacar a los agentes de cambio necesario, generando implicaciones importantes para la de incorporación e integración de las personas en las organizaciones.
En el debate, también hubo algunas observaciones importantes que persionaron contra la visión de la cultura como algo unitario y estático, y hacia la visión de que las culturas son múltiples, superpuestas y dinámicas.

 "La cultura organizacional [es moldeada por] la cultura priedominante en la sociedad en que vivimos, aunque con mayor énfasis en determinadas partes de la misma" - Elizabeth Skringar

 La cultura organizacional es moldeada por (y se superpone con) otras culturas - especialmente la cultura más extendida en las sociedades en las que opera. Esta observación pone de relieve los desafíos que enfrentan las organizaciones mundiales para establecer y mantener una cultura unificada cuando se opera en el contexto de múltiples culturas nacionales, regionales y locales. ¿Cómo deben los líderes encontrar el justo equilibrio entre la promoción de "una cultura" de la organización, al tiempo que permite las influencias de las culturas locales?

 "Se sobresimplifica la situación en las grandes organizaciones al asumir que sólo hay una cultura ... y es riesgoso para los nuevos líderes que ignoran las subculturas" - Rolf Winkler

 Las culturas de las organizaciones nunca son monolíticas. Hay muchos factores que impulsan las variaciones internas en la cultura de las funciones de negocio (por ejemplo, finanzas vs. comercialización) y en las unidades (por ejemplo, una división de productos de consumo de rápido crecimiento contra una división farmacéutica de una empresa diversificada). La historia de la adquisición de una empresa también se torna importante en la definición de su cultura y subculturas. Dependiendo de cómo se gestionan la adquisición y la integración, los legados culturales de las unidades adquiridas pueden persistir durante períodos de tiempo sorprendentemente largos.

 "Una organización [es] una cultura viva ... que se puede adaptar a la realidad lo más rápido posible" - Abdi Osman Jama

 Por último, las culturas son dinámicas. Ellos cambian, de forma incremental y constantemente, en respuesta a cambios externos e internos. Por lo tanto, tratar de evaluar o valorar la cultura organizacional se complica dado que usted está tratando de acertar en un blanco en movimiento. Pero también abre la posibilidad de que el cambio de cultura puede ser gestionado como un proceso continuo en lugar de a través de grandes cambios (a menudo en respuesta a las crisis). Asimismo, pone de relieve la idea de que un "destino" estable pueda jamás - de hecho nunca debería - ser alcanzado. La cultura de la organización debe siempre estar basada en el aprendizaje y el desarrollo.

 Estas perspectivas proporcionan el tipo de vista holístico de la cultura organizacional que necesitan los líderes con el fin de entender realmente sus organizaciones, así como para tener alguna esperanza de cambiar para mejor.

Fuente: Harvard Business Review

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Miguel Angel Medina Casabella, MSM, MBA, SMHS .·.
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WHAT IS ORGANIZATIONAL CULTURE? 

AND WHY SHOULD WE CARE?

by Michael Watkins
If you want to provoke a vigorous debate, start a conversation on organizational culture. While there is universal agreement that:
  1. it exists,
  2. that it plays a crucial role in shaping behavior in organizations, 
there is little consensus on what organizational culture actually is, never mind how it influences behavior and whether it is something leaders can change.
This is a problem, because without a reasonable definition (or definitions) of culture, we cannot hope to understand its connections to other key elements of the organization, such as structure and incentive systems. Nor can we develop good approaches to analyzing, preserving and transforming cultures. If we can define what organizational culture is, it gives us a handle on how to diagnose problems and even to design and develop better cultures.
Beginning May 1, 2013, I facilitated a discussion around this question on LinkedIn. The more than 300 responses included rich and varied perspectives and opinions on organizational culture, its meaning and importance. I include several distinctive views below, and then I offer my own synthesis of these views:
“Culture is how organizations ‘do things’.” — Robbie Katanga
Culture is consistent, observable patterns of behavior in organizations. Aristotle said, “We are what we repeatedly do.” This view elevates repeated behavior or habits as the core of culture and deemphasizes what people feel, think or believe. It also focuses our attention on the forces that shape behavior in organizations, and so highlights an important question: are all those forces (including structure, processes, and incentives) “culture” or is culture simply the behavioral outputs?
“In large part, culture is a product of compensation.” — Alec Haverstick
Culture is powerfully shaped by incentives. The best predictor of what people will do is what they are incentivized to do. By incentives, we mean here the full set of incentives — monetary rewards, non-monetary rewards such as status, recognition and advancement, and sanctions — to which members of the organization are subject. But where do incentives come from? As with the previous definition, there are potential chicken-and-egg issues. Are patterns of behavior the product of incentives, or have incentives been shaped in fundamental ways by beliefs and values that underpin the culture?
“Organizational culture defines a jointly shared description of an organization from within.” — Bruce Perron
Culture is a process of “sense-making” in organizations. Sense-making has been defined as “a collaborative process of creating shared awareness and understanding out of different individuals’ perspectives and varied interests.” Note that this moves the definition of culture beyond patterns of behavior into the realm of jointly-held beliefs and interpretations about “what is”. It says that a crucial purpose of culture is to help orient its members to “reality” in ways that provide a basis for alignment of purpose and shared action.
“Organizational culture is the sum of values and rituals which serve as ‘glue’ to integrate the members of the organization.” — Richard Perrin
Culture is a carrier of meaning. Cultures provide not only a shared view of “what is” but also of “why is.” In this view, culture is about “the story” in which people in the organization are embedded, and the values and rituals that reinforce that narrative. It also focuses attention on the importance of symbols and the need to understand them — including the idiosyncratic languages used in organizations — in order to understand culture.
“Organizational culture is civilization in the workplace.” — Alan Adler
Culture is a social control system. Here the focus is the role of culture in promoting and reinforcing “right” thinking and behaving, and sanctioning “wrong” thinking and behaving. Key in this definition of culture is the idea of behavioral “norms” that must be upheld, and associated social sanctions that are imposed on those who don’t “stay within the lines.” This view also focuses attention on how the evolution of the organization shaped the culture. That is, how have the existing norms promoted the survival of the organization in the past? Note: implicit in this evolutionary view is the idea that established cultures can become impediments to survival when there are substantial environmental changes.
“Culture is the organization’s immune system.” — Michael Watkins
Culture is a form of protection that has evolved from situational pressures. It prevents “wrong thinking” and “wrong people” from entering the organization in the first place. It says that organizational culture functions much like the human immune system in preventing viruses and bacteria from taking hold and damaging the body. The problem, of course, is that organizational immune systems also can attack agents of needed change, and this has important implications for on-boarding and integrating people into organizations.
In the discussion, there were also some important observations pushing against the view of culture as something that it is unitary and static, and toward a view that cultures are multiple, overlapping, and dynamic.
“Organizational culture [is shaped by] the main culture of the society we live in, albeit with greater emphasis on particular parts of it.” — Elizabeth Skringar
Organizational culture is shaped by (and overlaps with) other cultures — especially the broader culture of the societies in which it operates. This observation highlights the challenges that global organizations face in establishing and maintaining a unified culture when operating in the context of multiple national, regional and local cultures. How should leaders strike the right balance between promoting “one culture” in the organization, while still allowing for influences of local cultures?
“It over simplifies the situation in large organizations to assume there is only one culture… and it’s risky for new leaders to ignore the sub-cultures.” — Rolf Winkler
The cultures of organizations are never monolithic. There are many factors that drive internal variations in the culture of business functions (e.g. finance vs. marketing) and units (e.g. a fast-moving consumer products division vs. a pharmaceuticals division of a diversified firm). A company’s history of acquisition also figures importantly in defining its culture and sub-cultures. Depending on how acquisition and integration are managed, the legacy cultures of acquired units can persist for surprisingly long periods of time.
“An organization [is] a living culture… that can adapt to the reality as fast as possible.” — Abdi Osman Jama
Finally, cultures are dynamic. They shift, incrementally and constantly, in response to external and internal changes. So, trying to assess organizational culture is complicated by the reality that you are trying to hit a moving target. But it also opens the possibility that culture change can be managed as a continuous process rather than through big shifts (often in response to crises). Likewise, it highlights the idea that a stable “destination” may never — indeed should never — be reached. The culture of the organization should always be learning and developing.
These perspectives provide the kind of holistic view of organizational culture that is needed by leaders in order to truly understand their organizations, and to have any hope of changing them for the better.

Fuente: Harvard Business Review

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is an Interdisciplinary Consulting Firm whose Mission is to provide integral, operational and efficient solutions, in all areas related to:

Multicultural & CrossCultural Strategies, 

Strategic Management, 
Change Management, 
Strategic Marketing
Investments, 
Education Management, 
Training

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a) Health, Pharma & Biotech Industry
b) Industrial & Services' Companies.
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