El futuro del Liderazgo y el rol de las Escuelas de Negocios

La naturaleza del liderazgo está cambiando. Ésa fue la conclusión de la conferencia “The Future of Leadership and the Role of Business Schools”, celebrada en el campus del IESE en Barcelona, dentro del marco del 50 aniversario del IESE. Las jornadas reunieron a directores generales, expertos en dirección de personas, altos directivos y directores de escuelas de dirección, que examinaron el fenómeno desde distintas perspectivas.

El director general del IESE, Jordi Canals, señaló que todos estaban de acuerdo en que, para ser un buen líder, ahora más que nunca, no basta con el conocimiento, sino que también es necesario saber trabajar en equipo y tener un cierto carisma. Uno de los factores clave de este cambio es que los profesionales con talento ya no aceptan el modelo de liderazgo basado en el “ordeno y mando”. Ellen Miller, directora de selección de personal y desarrollo en Europa del banco de inversión Lehman Brothers, apuntó que la generación "Y" exige una mejor forma de trabajar. Quieren experiencias, flexibilidad, movilidad, carreras no lineales y un estilo de vida equilibrado, así como la oportunidad de dar algo a la sociedad. Como resultado, las empresas están revisando su propuesta de valor. Desarrollo de talento Y no sólo las compañías han de replantearse su oferta en profundidad. «Retener el talento es una responsabilidad que han de compartir las escuelas de dirección y todas las organizaciones», aseguró J. Frank Brown, Dean de INSEAD, que también señaló que una de las grandes preocupaciones de los directivos consiste en crear entornos que promuevan la formación continua. Otra de las inquietudes de los futuros líderes es saber si su empresa es responsable, además de rentable. Al mismo tiempo, las escuelas de dirección deben desempeñar un papel importante en cuanto a la formación de directivos que aúnen un trabajo sobresaliente con un comportamiento ético. El profesor Canals reclamó una reflexión conjunta sobre cómo lograrlo. «Cada vez es más frecuente oír decir a la gente "Mi vida me importa"», explicó Julie Fuller, directora de desarrollo de liderazgo global de PepsiCo. «Las personas buscan flexibilidad y cierto equilibrio entre su vida profesional y personal, por lo que debemos ofrecer oportunidades profesionales más personalizadas si queremos retenerlos.» Alejandro Beltrán, socio de McKinsey en su división para España y Portugal, coincidió en que los nuevos candidatos exigen un estilo de vida mejor, y en que, en la guerra global por el talento, los directores de recursos humanos deben crear entornos que permitan a los empleados desarrollar al máximo sus cualidades. Los directivos no desean estancarse en un determinado puesto, por lo que, para retenerlos, la empresa tendrá que ofrecerles la oportunidad de desempeñar otras funciones. A ello se une, según comentó Ángel Cano, miembro del equipo directivo de BBVA, que los nuevos directivos exigen nueva maneras de trabajar que persiguen usar el tiempo de manera más eficaz. Prefieren reunirse menos y mantener un mayor contacto por correo electrónico.

Perfiles multidisciplinares.
En la misma línea, también se ha producido un cambio en el lado de los recursos humanos. Hasta ahora se buscaban personas que dominasen profundamente una disciplina en concreto.
Sin embargo, las empresas valoran cada vez más los perfiles con grandes conocimientos técnicos que dominan además otras disciplinas, como las ciencias sociales.
Esto ha hecho que escuelas de alta dirección como el IESE hayan modificado su programa de MBA ofreciendo programas más integrados para adaptarse al cambio. Del mismo modo, el Dean de Yale School of Management, Joel M. Podolny, explicó que ahora en su escuela todos los cursos son multidisciplinares y los casos analizados siguen la cadena de valor. «Por ejemplo, yo doy clases a tiempo parcial en seis cursos diferentes», explicó Podolny.
Además de un amplio dominio de otras disciplinas, las empresas exigen a los candidatos inteligencia, equilibrio y pasión por la compañía. «No hay duda de que un líder debe sentirse identificado con la compañía y con lo que ésta hace», aseguró Luis Cantarell, vicepresidente ejecutivo y miembro del consejo de Nestlé. También «ha de ser tolerante», algo esencial en un entorno de trabajo en el que conviven «más nacionalidades que en la ONU», añadió.
Para Anna Ruewell, directora del global MBA programme de BP, es vital la integridad de las personas y su espíritu colaborativo. Y Carlos Costa, senior partner de The Boston Consulting Group, añadió dos valores más: la pasión y la energía en el trabajo. Liderar en los cinco continentes Los comentarios de Cantarell sobre la tolerancia señalaron otro de los nuevos retos surgidos desde la creación del IESE, hace ya 50 años: la globalización de la industria. Franklin “Pitch” Johnson, socio fundador del fondo de capital riesgo Asset Management Company, pidió «más sensibilidad hacia las costumbres y posiciones foráneas», porque «en Santiago no se hacen las cosas igual que en Silicon Valley. Aceptemos que un empresario en México, España o Israel se enfrenta a dificultades distintas».
Sin embargo, la adaptación de la formación directiva a esta situación debe ir más allá de reunir a un gran número de personas de nacionalidades distintas en una sala. Tal y como planteó Hans Ulrich Maerki, ex presidente de IBM: por ejemplo,¿hasta qué punto es multicultural una multinacional cuando sus 75.000 empleados indios trabajan en India? ¿O hasta qué punto pueden las principales escuelas de dirección presumir de la diversidad de su MBA cuando prácticamente todos sus estudiantes extranjeros proceden de Europa o Estados Unidos? Para ser “global”, la actitud tiene tanta importancia como la nacionalidad, y los futuros líderes deben aprender a adaptarse a la mentalidad asiática, a la africana o a la de Oriente Medio. Rolf-E. Breuer, antiguo presidente de la junta directiva de Deutsche Bank, afirmó que «la diversidad no se reduce a una cuestión de etnias, sino también a una cuestión de experiencia personal». Según Arnoud De Meyer, director general de la Judge Business School de la Universidad de Cambridge, el reto consiste en hallar la forma de poner en práctica un liderazgo abierto en comunidades con filosofías muy diferentes. El profesor del IESE Pankaj Ghemawat, señaló que ésta no es una tarea sencilla. «Es probable que la diversidad obstaculice el funcionamiento del grupo... Hay que gestionarla de alguna manera.»
Otro de los aspectos clave es cómo enseñar la globalización. Srikant M. Datar, director general adjunto de la Harvard Business School, señaló que un estudio de su escuela ha descubierto que las principales escuelas de dirección utilizan los mismos libros de texto. «Sin embargo, existen diferentes ideas sobre en qué consiste la estrategia global», dijo Datar.


Lecciones de los líderes
¿Qué podemos aprender sobre el liderazgo de los directores generales? Andrea Christenson (MBA '83), directora general y presidenta de Käthe Kruse Puppen, empresa dedicada a las muñecas, los juguetes y la moda infantil, afirmó que un director general debe saber reconocer sus errores, porque representa a la compañía ante sus empleados. Ermenegildo Zegna, director general de la empresa homónima, coincidió con ella. «El liderazgo consiste en asumir los errores y en tener un estilo abierto de gestión.» Nicholas Shreiber, ex director general del gigante del sector de los embalajes Tetra Pak, hizo hincapié en la responsabilidad de los líderes hacia los empleados de su empresa. Afirmó que «los directores generales deben tener en cuenta el bienestar de sus empleados y de las familias de éstos al tomar decisiones, puesto que la creación de empleo crea riqueza en la sociedad».
Alfredo Sáenz, director general del Grupo Santander, subrayó la importancia de ponerse en el lugar del cliente, una perspectiva que los ejecutivos pueden ir perdiendo a medida que ascienden y se alejan de los cargos donde hay más contacto con el público. Por el contrario, según Toyoo Gyohten, presidente del Institute for International Monetary Affairs y ex presidente del Bank of Tokyo, el requisito esencial que debe cumplir un director general es el de «saber hacer frente a una crisis, a lo inesperado».
David Moon, director de gestión del talento en Europa de la farmacéutica Merck, insistió: «En este momento nos enfrentamos a presiones de precios, a una mayor vigilancia de los órganos reguladores, al crecimiento de China e India y a la crisis económica estadounidense. Y escucho expresiones como "cuando volvamos a la normalidad...". La situación actual es la nueva normalidad, y tenemos que enfrentarnos a ella». Todos coincidieron en destacar la importancia de la humildad. «Debemos resistirnos a la tentación de querer buscar siempre más y más, y combatir en todo momento la arrogancia», previno Rafael del Pino, presidente del grupo español de infraestructuras Ferrovial. «La arrogancia lleva a la complacencia, y ésta no tarda en llevarnos a la ruina.»