5 Lessons for using Open Innovation to Maximize the Wisdom of the Crowd

by Pascal Finette

Forget the idea of a lone inventor coming up with a genius idea in his garage. The future of innovation is in the crowd, and by using a big group’s best ideas, you can find the best way to solve any problem.

Whether you like it or not, competition today is fierce. And it’s only going to get fiercer. Where the old battleground was price and efficiency, the new one will be innovation and time to market. The tech startup world has Eric Ries’s Lean Startup movement, which teaches us how to be fast (and iteratively build a product which consumers love, the fabled "market fit"). But it doesn’t tell us a lot about innovation.

Innovation has been studied for as long as economists have tried to make sense of the modern organization. The quintessential question centers around the weird black box with the ominous label "creativity".

Today everybody seems to try to emulate the genius of Steve Jobs, not realizing that he’s the outlier. But there is a different way, a way that has brought us many breakthrough inventions in fields as far reaching as technology, sports, and medicine. That way is open innovation.

Being open fundamentally changes the game. Combine two insights, one from Bill Joy of Sun Microsystems, who stated in 1990 that, "No matter who you are, most of the smartest people work for someone else," with an observation from Karim Lakhani, professor at Harvard Business School some 15 years later that, "Most innovation efforts suffer from lack of initial variety and number of approaches." When you bring these insights together it immediately becomes clear that you have to do things differently: You have to create alongside your customers, because you can’t rely on a robust outcome of your in-house innovation process.

One of the most obvious examples of open innovation is Mozilla and the Firefox web browser, now used by a quarter of the world’s online population and responsible for dragging the Web out of the innovation gap in the late 2000s. But also consider other feats of open innovation: snowboards, mountain bikes, surgical instruments, and many other technological inventions and breakthroughs which are right at the center of our lives today.

The fundamental idea is simple: Instead of following the "lone inventor in a garage" model, which more often than not doesn’t work because the result is highly accidental, you invite your community into the innovation process. You listen, observe, engage, discuss, and ultimately create together. This helps you overcome the two fundamental challenges. You suddenly have a deep talent pool and you get significantly more initial approaches.

This all sounds good. But being open is also a fundamental shift in the way you do business. One that is scary (at best) for the established player and daunting for the incumbent. The following five tips will hopefully make it easier to embrace the wisdom of your consumers in creating a better product.

1.- SUPERIOR PRODUCTS MATTER

If your aim is not to create something that is vastly superior, nobody will care. This is true enough for your employees, but it certainly is true for a community. Nobody wants to spend time and energy on something that is incrementally better at best. When Mozilla created Firefox it revolutionized the way we browse the Web--many of these inventions are now common and standard across all browsers (tabs, the search box, pop-up blockers, and many more). People don’t care about me-too products. They deeply care about people and things that change the world.

2.- PUSH (MOST) DECISION MAKING TO THE EDGES

You have to learn to let go. Allow your community to make decisions on their own. This is not the place for micro-management. This is the space where you create a meritocracy and push most of your decision making out to the edges.

3.- COMMUNICATION IS KEY

Your communication needs to be inclusive. You can’t expect your community to do anything if they don’t have the full picture. This means that all your communication must be open by default: Use public mailings lists, have your water cooler discussions on chat channels, and generally make sure your communication is reusable. Otherwise you create a system of insiders and outsiders, which doesn’t work.

4.- MAKE IT EASY

It must be trivially easy for your community to engage with you and help. This can take many forms, from links to public forums which are sprinkled across your website to pages which clearly explain how someone can become part of your community and which tasks they can take on. Make sure you offer forms of engagement that fit people with different skills as well as different time commitments.

5.- COMMUNITIES ARE NOT MARKETS; MEMBERS ARE CITIZENS

This is fundamental. You must understand that your community is not a market. It’s not something outside of your walls. People in your community are citizens. Treat them right, invite them in, and you will become so much stronger. You are your community. Your community is you.

I encourage you to try this out. If it sounds too scary, try it with a smaller project. Give people some (a lot) of leeway. And let them (and thus you and your company) flourish. There is no doubt in my mind that--with the exception of a few outliers that you could never count on becoming--the future belongs to those who embrace open.

Fuente: FastCompany

The Geography of Poverty

Working out how to help the World’s Poorest depends on where they live

WHERE do the world’s poor live? The obvious answer: in poor countries. But in a recent series of articles Andy Sumner of Britain’s Institute of Development Studies showed that the obvious answer is wrong*. Four-fifths of those surviving on less than $2 a day, he found, live in middle-income countries with a gross national income per head of between $1,000 and $12,500, not poor ones. His finding reflects the fact that a long but inequitable period of economic growth has lifted many developing countries into middle-income status but left a minority of their populations mired in poverty. Since the countries involved include giants like China and India, even a minority amounts to a very large number of people. That matters because middle-income countries can afford to help their own poor. If most of the poverty problem lies within their borders, then foreign aid is less relevant to poverty reduction. A better way to help would be to make middle-income countries’ domestic policies more “pro-poor”.

Now Mr Sumner’s argument faces a challenge. According to Homi Kharas of the Brookings Institution and Andrew Rogerson of Britain’s Overseas Development Institute, “by 2025 most absolute poverty will once again be concentrated in low-income countries.” They argue that as middle-income countries continue to make progress against poverty, its incidence there will fall. However, the number of poor people is growing in “fragile” states, which the authors define as countries which cannot meet their populations’ expectations or manage these through the political process (sounds like some European nations, too). The pattern that Mr Sumner describes, they say, is a passing phase.

Messrs Kharas and Rogerson calculate that the number of poor in “non-fragile” states has fallen from almost 2 billion in 1990 to around 500m now; they think it will go on declining to around 200m by 2025. But the number of poor in fragile states is not falling—a testament both to the growing number of poor, unstable places and to their fast population growth. This total has stayed flat at about 500m since 1990 and, the authors think, will barely shift until 2025. As early as next year, the number of poor in what are sometimes called FRACAS (fragile and conflict-affected states) could be greater than the number in stable ones. That would imply something different to Mr Sumner’s view: instead of being irrelevant to poverty reduction, foreign aid will continue to be vital, since fragile states (unlike middle-income ones) cannot afford to help the poor but instead need help themselves.

Can these two accounts be squared? It is worth noting that there is a group of countries that are both middle-income and fragile. This group, sometimes called MIFFS (middle-income fragile or failed states), includes Iraq, Nigeria, Pakistan and Yemen—all large, populous places. In 2011 Geoffrey Gertz and Laurence Chandy, also of Brookings, calculated that almost a fifth of people living on less than $1.25 a day are citizens of MIFFS. So there are almost 200m poor people in middle-income and fragile states, who appear in the accounts of both Mr Sumner and Messrs Kharas and Rogerson. Because of this overlap, it is possible to argue both have a point and are just using different labels.

There is another explanation for the differences between them: Mr Sumner is describing the present-day situation and Messrs Kharas and Rogerson are forecasting what might happen in 2025. The trouble is that Mr Sumner has also produced forecasts, in his case for 2020 and 2030, and they are strikingly different. He agrees with Messrs Kharas and Rogerson that, as middle-income countries take more people out of poverty, the proportion of poor people who live in poor countries must rise. But this increase is much less on his calculations than on theirs. Mr Sumner estimates that by 2020 the share of the world’s poor in today’s poor countries will increase only from 20% to 40%; even by 2030, there would still be roughly equal shares of the poor in today’s poor and middle-income countries. Given that some of today’s poor countries will be middle-income ones by 2030, he reckons it is possible that only a third of all the world’s poor will be in countries called low-income then. In contrast, Messrs Kharas and Rogerson think the majority of the poor will be in fragile states in 2025.

The gap between the forecasts also reflects differences in assumptions. Some of these differences invite caution. The calculations by Messrs Kharas and Rogerson, using IMF data, seem to imply there will be hardly any poor people left in India and Indonesia in a few years, which seems unlikely. Using different assumptions, Mr Sumner forecasts that by 2030 the number of people in poverty could fall by anywhere between 600m and 1.6 billion, an enormous margin of error. “Any estimate of 2030 poverty, including ours, depends hugely on growth estimates for a few big countries…so I’d take all of them with oceans of salt,” warns one of Mr Sumner’s co-authors, Charles Kenny.

Income or politics?

That said, the two accounts do reflect different and important ways of thinking about poverty. One, Mr Sumner’s, focuses on income and says the big dividing line lies between poor and middle-income countries. The other, associated with Messrs Kharas and Rogerson, focuses more on politics; its dividing line is between fragile and stable countries. If Messrs Kharas and Rogerson are right, aid donors need to concentrate on governance and try to move countries from the fragile to the stable category—a daunting task. If Mr Sumner is right, the role of donors should probably be to work with local governments in middle-income countries to ensure benefits from public spending are equitably distributed to the poorest, wherever they may live.

Fuente: The Economist

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO

ENTREVISTA RADIAL EN FM CULTURA 97.9 MHZ

Estimados Colegas y Amigos

Para aquellos que no han podido escuchar el Programa Radial y deseen hacerlo, les adjunto el link correspondiente: http://db.tt/TMH5Qjp4

Asimismo, Me es grato informarles que, a partir del próximo 21 de Octubre de 2013 daremos inicio a la cursada de:

1. Programa Ejecutivo en Pensamiento Estratégico
2. Programa Ejecutivo en Management Estratégico
3. Programa Ejecutivo en Gestión del Cambio
4. Taller de Estrategias Efectivas para Escenarios Turbulentos

que podrán ser cursados independientemente uno del otro, y sin orden preestablecido,

• en UTN (Universidad Tecnológica Nacional)
• IN COMPANY.

Además, con la realización independiente de cada uno de los Programas Ejecutivos y/o el Taller en UTN, Universidad Tecnológica Nacional, el alumno podrá obtener los créditos necesarios para certificar el MEyGC - Curso Universitario en Management Estratégico y Gestión del Cambio.

Adjunto archivo pdf independiente de cada uno de los Cursos, con todos los detalles.

Quedando a entera disposición ante cualquier duda o inquietud (datos de contacto en pie de firma), y esperando contar con vuestra grata presencia, les saludo muy cordialmente

Quiero desde lo personal y profesional agradecer la cordialidad de los responsables del multipremiado Programa "Sanata Farolera" (FM Cultura - 97.9 MHZ - Miércoles de 21 a 22 horas, http://sanatafarolera.wordpress.com/2012/09/15/programa-20-12912-invitado/ )  quienes, además de honrarme con tan sentida invitación, me hicieran sentir tan a gusto, "como en casa"...

Quedando, como es habitual, a entera disposición de todos ustedes, les saludo muy cordialmente

Dr. Miguel Angel Medina Casabella, MSM, MBA, SMHS

CEO at MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP LatAm

https://www.facebook.com/MSG.LatAm 

Postgraduate Career Director & Professor

Universidad Tecnológica Nacional

Founder & ViceChairman, GWAA LatAm Chapter

Former Coordinator & Professor, HSML Program for LatAm

The George Washington University

Mails: medinacasabella@alumni.gwu.edu and msg.latam@gmail.com

Work Phone: ( 0054) 11 - 3532 - 0510

Mobile Phone (Domestic): ( 011 ) 15 - 4420 - 5103

Mobile Phone (Int´l): ( 0054) 911 - 4420 - 5103

Skype: medinacasabella

Twitter: https://twitter.com/MSGLatAm and https://twitter.com/medinacasabella

Linkedin: http://ar.linkedin.com/in/medinacasabella

Ranking: las 10 Empresas Globales que más ganan en medio de la Crisis Mundial

Fortune publica anualmente una lista de las 100 Empresas Globales con mayor crecimiento en sus ingresos

Nótese que, con excepción de Apple, las otras 9 Compañías no forman parte de las llamadas "tradicionales" o "popularmente" conocidas

Silver Wheaton, una empresa dedicada a comprar plata para revenderla a las empresas que la utilizan en la fabricación de sus productos, se ubica en el primer lugar de la lista. Con ventas récord en los dos primeros cuatrimestres, está pasando por su mejor año, desde que fuera fundada en 2004. Ha obtenido ingresos por US$771 millones y beneficios por US$ 575 millones, con un crecimiento de 76% en ingresos y de 340% en beneficios netos.

En segundo lugar se ubica Cirrus Logic, empresa dedicada a la fabricación de chips de audio y proveedora de Apple. Gracias al aumento en la venta de teléfonos inteligentes y otros productos personales de audio, las acciones de Cirrus han duplicado su valor en este año. Esta empresa texana también fabrica circuitos integrados para la industria de la energía. Con ingresos por US$427 millones en lo que va del año, ha obtenido beneficios netos por US$88 millones.

La china Baidu (“cien veces”), un motor de búsqueda de Internet competencia de Google, se ubica en el tercer lugar. Baidu concentra 79% de las acciones del mercado de motores de búsqueda en China y recientemente se ha sumado como opción en los iPod e iPad en China, país que representa el mayor mercado mundial. Al igual que Google, las mayores ganancias de Baidu provienen de la publicidad en búsquedas por Internet. Con ingresos por US$2.571 millones, obtuvo beneficios netos de US$1.173 millones.

Otra empresa americana, Holly Frontier, se ubica en el cuarto lugar. La empresa dedicada a la refinación de petróleo es resultante de una fusión entre Holly Corp y Frontier Oil, en 2011. Sus beneficios provienen de haber comprado materias primas a bajo costo y haber comercializado el crudo dentro del territorio americano. Este año su facturación ha aumentado 51% y sus ingresos netos 93%. Ha facturado US$18.045 millones, con ganancias netas de US$1,180 millones.

HFF, empresa estadounidense dedicada al negocio inmobiliario, se ubica en el quinto lugar con un crecimiento de ingresos netos de 341%. A pesar de que el negocio inmobiliario no está boyante en el país, está empezando a reactivarse. HFF “líder en el negocio inmobiliario comercial y en mercado de capitales”, ha obtenido un crecimiento de 45% en el volumen de sus productos, que incluyen colocación de deuda, financiación estructurada, inversión bancaria y servicios de asesoramiento. HFF anunció un incremento de 24% en su facturación en el primer cuatrimestre, comparado con el del 2011. Facturó US$265 millones, con beneficios por US$39 millones.

En el sexto lugar se ubica Lululemon Athletica, empresa dedicada a la venta de indumentaria para hacer yoga, con un crecimiento de 45% en su facturación y de 81% en sus ganancias. La empresa original de Vancouver, ha apostado al sistema de franquicias y ya tiene 180 locales en Canadá, USA, Australia y Nueva Zelanda. Con una facturación de US$1.100 millones, ha obtenido ganancias por US$197 millones.

En el séptimo lugar se ubica Nothern Oil and Gas, empresa norteamericana que se ubica dentro del boom de las nuevas empresas de extracción de petróleo y gas no convencional. Las reservas probadas de la empresa crecieron casi 200% en 2011 comparadas con las de 2010. Las ventas en el primer y segundo cuatrimestre aumentaron 151% t 99% respectivamente. Con una facturación de US$212 millones, ha ganado US%56 millones.

En el octavo lugar se ubica Apple, que no necesita presentación, con un crecimiento de 52% en su facturación y 70% en sus beneficios. Desde la muerte de Steve Jobs el año pasado, las acciones de Apple han aumentado casi 80%. En agosto superó a Microsoft como la mayor compañía estadounidense según el mercado de acciones. Los 26 millones de iPhones vendidos en lo que va del año, representan un incremento de 22% por sobre 2011. La facturación de Apple es de US$142.360 millones y los ingresos netos, US$38.617 millones.

En el noveno lugar figura IPG Photonics, empresa dedicada a la tecnología láser de fibra, la cual se ha vuelto cada vez más popular en la industria general y en la industria pesada, reemplazando al láser tradicional. Si bien en 2009 la empresa tuvo un año complicado, a partir de ahí las ventas en China, le produjeron grandes beneficios. Obtuvo un crecimiento de facturación de 37% con un crecimiento de beneficios del 100%. Factura US$498 millones y obtiene ganancias netas por US$125 millones.

El último lugar de esta exclusiva lista de ganadores lo ocupa RPC, también dedicada al negocio petrolero. Específicamente maquinaria para exploración y explotación de pozos. Co un crecimiento de 38% en la facturación y de 121% en ingresos netos, facturó US$1.931 millones y obtuvo beneficios netos por US$312 millones.

Fuente: Mercado Digital

MEyGC - Curso de Extensión Universitaria en
Management Estratégico y Gestión del Cambio

http://www.sceu.frba.utn.edu.ar/cursosfooter/shopping/-curso-de-extension-universitaria-en-management-estrategico-y-gestion-del-cambio.html

El Curso de Extensión Universitaria en Management Estratégico y Gestión del Cambio tiene como propósito el desarrollo de capacidades específicas, la formación y capacitación de Funcionarios, Ejecutivos y Profesionales del Sector Industria y Servicios, a través de Nuevas Herramientas, Modelos y Metodologías de Management Estratégico y Gestión del Cambio que permitan crear, evaluar, investigar, planificar, gerenciar y dirigir Empresas, Instituciones, y Organizaciones con y sin Fines de Lucro de los Sectores Industria y Servicios, o vinculadas a ellos, basándose en la participación interdisciplinaria, el intercambio de conceptos y experiencias y el aprendizaje de modelos y metodologías innovadores/as en cada una de las áreas de Gestión, mediante:

1. el aprendizaje y la aplicación de Nuevos Modelos y Nuevas Metodologías de Management Estratégico y Gestión del Cambio del Sector Industria y Servicios,
2. la interrelación entre homologías temáticas y homologías problemáticas;
3. la exposición y discusión de casos reales en tiempo real, conteniendo la presentación de escenarios y estrategias competitivos y organizacionales, que serán analizados por los participantes, a partir de la utilización de Modernas Herramientas y Metodologías de Gestión de Management Estratégico y Gestión del Cambio, que involucren:

• Pensamiento Estratégico
• Introducción al Management Estratégico
• Desarrollo e Implementación de Procesos de Gestión Estratégica
• Análisis de Cadena de Valor
• Estrategias para el Start-Up y/o el Rediseño Organizacional
• Enfoque Operativo de Matrices FDOA (Estratégico-Tácticas)
• Plan de Negocios Estratégico-Táctico
• Plan de Acción
• Matrices de Diagnóstico, Evaluación e Implementación Estratégicas
• Análisis, Planificación e Implementación Estratégica de Costos
• Gestión Estratégica de la Innovación
• Microsegmentación (Hard, Funcional, Vincular y Subliminal)
• Posicionamiento Estratégico
• Metodología para la Creación e Implementación de Imagen Corporativa o Institucional
• Marketing Estratégico
• Estrategias Multicuturales, Transculturales e Interculturales
• Estrategia Corporativa - Estrategia Competitiva - Estrategia Organizacional
• Gestión Estratégica de Desarrollo del Recurso Humano
• Análisis Organizacional y Perfiles Organizacionales
• Modelos de Evaluación del Recurso Humano para la Eficientización de Procesos
• Modelos de Evaluación del Recurso Humano para la detección de necesidades de Capacitación
• Aprendizaje Organizacional y Competencias Distintivas
• Modelos de Capacitación
• Responsabilidad Social Empresaria / Corporativa / Institucional
• Gestión Estratégica y Operativa del Cambio
• El impacto de los Paradigmas y la Cultura en el Proceso de Cambio

Duración: 100 horas. Inicia el 27 de Setiembre de 2012.

Director Académico y Profesor:
Dr. Miguel Ángel Medina Casabella, ME, MBA, SMHS.
Profesores Invitados.

Destinatarios:

El Curso de Extensión Universitaria en Management Estratégico y Gestión del Cambio fue diseñado para satisfacer la necesidad del desarrollo de capacidades específicas, formación, capacitación y actualización de Funcionarios, Ejecutivos y Profesionales de:

• Empresas, Instituciones y Organizaciones, con o sin Fines de Lucro, del Sector Industria;
• Empresas, Instituciones y Organizaciones, con o sin Fines de Lucro, del Sector Servicios;
• Empresas, Instituciones y Organizaciones Políticas;
• Empresas, Instituciones y Organizaciones, con o sin Fines de Lucro, prestadoras y/o proveedoras del Sector Industria;
• Empresas, Instituciones y Organizaciones, con o sin Fines de Lucro, prestadoras y/o proveedoras del Sector Servicios;
• Consultores especializados o con necesidad de especialización o actualización en Management Estratégico y Gestión del Cambio.

INFORMES E INSCRIPCION

Coordinación y admisiones
Ing. Lucas García
lgarcia@frba.utn.edu.ar, cc: posgrados@sceu.frba.utn.edu.ar
Facultad Regional Buenos Aires
Secretaria de Cultura y Extensión Universitaria
Universidad Tecnológica Nacional

INVERSIÓN, FORMA DE PAGO Y PREINSCRIPCIÓN

Hacer click en http://inscripcion.frba.utn.edu.ar/preinscribir_web.php?cursada=591

© Copyright Miguel Ángel Medina Casabella y MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP LatAm

Leadership: Difficult Conversations require your Head and your Heart

by Mary Jo Asmus

Leaders have to become increasingly more skilled at having difficult conversations with others as they take on more responsibility. Greater numbers of people might be relying on them to lead, which often entails tricky situations and tough discussions. The most approachable leaders become a hub for conversations with their staff, their peers, their manager and other stakeholders.

Yet many leaders don’t have the heart for tough conversations; are you one? If so, you might learn the mechanics of stepping into the dialog but neglect all things that can go on in your head about what will take place.

• You might overthink the situation and get nervous about it. Dress rehearsals are fine for thinking through what you will say, but they aren’t the actual event. Just as an actor, as you think about what you will say, you might get nervous about remembering your lines. When the actual “performance” happens, you can go blank or let your emotions overwhelm you.
• You discover you can’t control the other person. So even though you might have rehearsed the words you want to say, when the conversation actually happens in real time, it’s either stilted or nothing like you imagined in your (one-way) rehearsal. It takes two to dialog; even though you have your part down pat, you can’t predict the other person’s reactions in real time. A contingency plan isn’t available when the two-way interaction doesn’t go the way you’d planned.

The problem is that you’ve spent all of this time in your head thinking about the conversation, and it shows. The person you need to have the difficult conversation with sees right through it, and lots of peculiar things can happen. Thinking it through is a great thing, but you also need to be able to go with the flow of the conversation rather than trying to control it.

Have you ever heard “I’m going to have a head-to-head conversation”? Of course not, but this is what often happens in our organizations. Having a “heart-to-heart” conversation is what’s most important when the topic is difficult. The words you will say aren’t enough (those come from your head); you need to also have an open heart.

Remember that the actual conversation is only the tip of the iceberg; there are lots of emotions going on below the surface (words being said). Here are some thoughts on how to make your tough conversations more than a head game.

• Remember that this is about them, too: The heart-to-heart conversation is something that you both have a stake in; it’s not only about you.
• Try empathy: While you’re thinking about the words you’ll say, consider how the other person might feel. Open your heart, and try to see yourself from the other person’s vantage point.
• Start with a question: What would you like to ask the other person? Starting with a question that begins with the other person in mind can let the person know you care and puts the emphasis on that person. This can be a much calmer way to start rather than blurting out your side of it, creating defensiveness.
• Listen to understand: Listen more than you talk. If your emotions are causing your brain to chatter in a way that takes you away from listening, take a deep breath and return to your focus of listening to understand.
• Allow the conversation to flow: Don’t try to control it. Stay calm, listen, ask questions and gently get your points across.

Difficult conversations are best accomplished with your head and your heart. If you aren’t “openhearted,” they can have a life of their own, and often one that isn’t pleasant.

Fuente: SmartBrief

Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo

Siga estas leyes, y la gente lo seguirá a usted

John C. Maxwell 

A los cientos de miles de personas a quienes a lo largo de los años he enseñado acerca del liderazgo por medio de conferencias y libros… Y a usted, la persona que desea ser un mejor líder porque…todo depende del liderazgo.

Tengo el privilegio de enseñar sobre el tema del liderazgo en todo el país y a lo largo y ancho del planeta, y a menudo tengo la oportunidad de hablar con personas que asisten a una de mis conferencias por segunda, tercera, y hasta una cuarta vez. En una conferencia en los Estados Unidos, un hombre de más de 55 años que había conocido varios años atrás se me acercó para conversar conmigo durante uno de los descansos. Tomó mi mano y la estrechó vigorosamente. “El aprender acerca del liderazgo ha transformado mi vida”, dijo él. “Pero realmente hubiera querido haberlo escuchado a usted hace veinte años”.

‘No, no creo”, le dije con una risa ahogada.

“¿Qué quiere decir?” me dijo él. “¡Yo hubiera logrado mucho más! Si hubiera sabido estos principios del liderazgo hace veinte años, ahora estaría en un lugar totalmente diferente en la vida. Sus leyes del liderazgo han alimentado mi visión. Me han despertado el deseo de aprender más acerca del liderazgo y alcanzar mis metas. Si hubiera aprendido esto hace veinte años, habría podido hacer ciertas cosas que nunca hubiese soñado que eran posibles”.

“Tal vez las hubiera aprendido”, le respondí. “Pero hace veinte años, yo no habría podido enseñárselas. Me ha tomado toda una vida aprender y aplicar las leyes de liderazgo a mi vida personal”.

Mientras trabajo en este escrito, tengo cincuenta y un años de edad. He pasado más de treinta años en posiciones profesionales de liderazgo. He fundado cuatro compañías. Y enfoco mi tiempo y mi energía en causar impactos positivos en la vida de la gente. Pero también he cometido muchos errores en el camino -más que la mayoría de la gente que conozco. Cada buen éxito y cada fracaso han sido una lección inapreciable en lo que significa dirigir.

Durante mis viajes y discursos a organizaciones e individuos, con frecuencia la gente me pide que defina los elementos esenciales del liderazgo. “Si tuviera que tomar todo lo que ha aprendido sobre el liderazgo a lo largo de los años y tuviera que acortarlo en una breve lista”, me preguntan, “¿qué incluiría en la misma?”

Este libro es mi respuesta a esa pregunta que tanto se me hace. Me ha tomado toda una vida aprender estas veintiún leyes irrefutables del liderazgo. Mi deseo es comunicarlas a usted en la forma más sencilla y clara posible. Y seguramente no nos hará ningún daño divertimos un poco a la vez.

Una de las verdades más importantes que he aprendido a través de los años es esta: El liderazgo es liderazgo, no importa adonde vaya ni lo que haga. Los tiempos cambian. La tecnología avanza. Las culturas varían de un lugar a otro. Pero los verdaderos principios del liderazgo son constantes -aunque esté observando a los ciudadanos de la antigua Grecia, los hebreos del Antiguo Testamento, los ejércitos de los últimos doscientos años, los gobernantes de la Europa moderna, los pastores de las iglesias locales, o la gente de negocios de la economía mundial de hoy. Los principios del liderazgo pasan la prueba del tiempo. Son irrefutables.

Me gustaría que mientras lee las 21 leyes, tenga presente las cuatro ideas siguientes:

1. Las leyes pueden ser aprendidas. Algunas son más fácil de entender y aplicar que otras, pero cada una de ellas puede ser adquirida.
2. Las leyes son independientes. Cada ley complementa todas las demás, pero usted no necesita una para poder aprender otra.
3. Las leyes traen consigo consecuencias. Aplique las leyes, y la gente lo seguirá a usted. Quebrántelas o páselas por alto, y no podrá dirigir a otros.
4. Estas leyes son el fundamento del liderazgo. Una vez que usted aprende los principios, debe ponerlos en práctica y aplicarlos a su vida.

Sea que, como seguidor, esté apenas comenzando a descubrir el impacto del liderazgo, o que sea un líder natural que ya tiene seguidores, usted puede ser un mejor líder. Es posible que cuando lea las leyes se dé cuenta de que ya está practicando eficazmente algunas de ellas. Otras leyes expondrán vulnerabilidades que usted no sabía que tenía. Pero mientras mayor sea el número de leyes que aprenda, mejor líder llegará a ser. Cada ley es como una herramienta, lista para ser tomada y usada a los efectos de alcanzar sus sueños y sumar valor a otras personas. Tome aunque sea una de las leyes, y se convertirá en un mejor líder. Apréndalas todas, y la gente lo seguirá gustosamente.

Ahora abramos juntos la caja de herramientas:

1. LA LEY DEL TOPE: La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona
2. LA LEY DE LA INFLUENCIA: La verdadera medida del liderazgo es la influencia -nada más, nada menos
3. LA LEY DEL PROCESO: El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un día
4. LA LEY DE LA NAVEGACION: Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita que un líder planee la ruta
5. LA LEY DE E. F. HUTTON: Cuando un verdadero líder habla, la gente escucha
6. LA LEY DEL TERRENO FIRME: La confianza es el fundamento del liderazgo
7. LA LEY DEL RESPETO: Por naturaleza, la gente sigue a líderes que son más fuertes que ellos mismos
8. LA LEY DE LA INTUICION: Los líderes evalúan todas las cosas con pasión de liderazgo
9. LA LEY DEL MAGNETISMO: Quien es usted es a quien atrae
10. LA LEY DE LA CONEXIÓN: Los líderes tocan el corazón antes de pedir una mano
11. LA LEY DEL CIRCULO INTIMO: El potencial de un líder es determinado por quienes están más cerca de él
12. LA LEY DEL OTORGAMIENTO DE PODERES: Sólo los líderes seguros otorgan poder a otros
13. LA LEY DE LA REPRODUCCION: Se necesita un líder para levantar otro líder
14. LA LEY DEL APOYO: La gente apoya al líder, luego la visión
15. LA LEY DE LA VICTORIA: Los líderes encuentran la forma de que el equipo gane
16. LA LEY DEL GRAN IMPULSO: El impulso es el mejor amigo de un líder
17. LA LEY DE LAS PRIORIDADES: Los líderes entienden que actividad no es necesariamente realización
18. LA LEY DEL SACRIFICIO: Un líder debe ceder para subir
19. LA LEY DEL MOMENTO OPORTUNO: Cuándo ser un líder es tan importante como qué hacer y dónde ir
20. LA LEY DEL CRECIMIENTO EXPLOSIVO: Para añadir crecimiento, dirija seguidores; para multiplicarse, dirija líderes
21. LA LEY DEL LEGADO: El valor duradero del líder se mide por la sucesión