CÓMO LOS FACTORES CULTURALES AFECTAN EL LIDERAZGO
(artículo de The Wharton School of Business, UPenn,
traducido y editado por Miguel Ángel Medina Casabella)
traducido y editado por Miguel Ángel Medina Casabella)
Probablemente, no hay tema que haya sido tan exhaustivamente examinado, estudiado, diseccionado y analizado como el liderazgo. Pero gran parte de la atención se ha centrado en cómo las empresas de EE.UU. definen el liderazgo. Lo que funciona en empresas basadas en los Estados Unidos puede o no resultar, en otras partes del mundo, en los ámbitos de negocios. Robert J. House, director del Programa de Investigación Global de la Efiectividad del Liderazgo y de la Conducta Organizacional en la Wharton School, ha pasado los últimos diez años estudiando cómo las diferentes culturas de todo el mundo definen el liderazgo. Él y sus colegas han encontrado que las definiciones y percepciones de liderazgo varían considerablemente de una cultura a otra. En el mundo de los negocios, las organizaciones y los ejecutivos se enfrentan a una creciente necesidad de comprender las sutilezas y matices del liderazgo, tal como se lo ejecuta en las diferentes culturas.
En 1993 House lanzó el Programa de Investigación Global de la Efiectividad del Liderazgo y de la Conducta Organizacional (GLOBE, según sus siglas en inglés) para poner a prueba hipótesis de liderazgo en varias culturas. Durante los últimos seis años GLOBE ha evolucionado en un proyecto de investigación multi-fase y multi-método, en el que unos 170 investigadores de más de 60 culturas, que representan a todas las principales regiones del mundo, colaboran para examinar las interrelaciones entre la cultura de la sociedad, la cultura organizacional, las prácticas y el liderazgo organizacional. GLOBE se ha centrado en las diferencias universales y basadas en la cultura que impactan en la efectividad percibida de los atributos de liderazgo, a partir de preguntar a los mandos medios si ciertas características y comportamientos del liderazgo podrían ayudar u obstaculizar a una persona a convertirse en un líder sobresaliente.
GLOBE ha completado recientemente la segunda de las cuatro fases previstas por House y sus colegas. La fase II encontró que no coinciden universalmente los atributos de un líder. Además, el estudio también encontró que hay atributos que se consideran universalmente como impedimentos para un liderazgo sobresaliente. El hallazgo más importante, sin embargo, es que hay atributos culturalmente contingentes que pueden ayudar u obstaculizar el liderazgo. Lo que se ve como una fortaleza en una cultura puede ser un impedimento considerable en otra. Estos hallazgos aparecen en un artículo titulado: “EMICs and ETICS of Culturally-Endorsed Implicit Leadership Theories: Are Attributes of Charismatic/ Transformational Leadership Universally Endorsed?” publicado en 1999 en Leadership Quarterly.
El negocio es global, pero cada organización empresarial tiene una cultura modelada por el negocio que está inscrito en la gente que lo dirige. Los ejecutivos son productos únicos de las culturas en las que se han formado y desarrollado negocios. Para ver cómo las culturas pueden entrar en juego, es fácil imaginar una situación en la que, a un ejecutivo británico entrenado en una escuela de negocios de EE.UU. se le solicita dirigir una planta de manufactura Argentina de una empresa Japonesa. ¿Qué atributos de liderazgo debe desarrollar este ejecutivo?: Japonés? Argentino? Norteamericano? Británico? Este ejecutivo necesita entender la cultura en la que trabaja y cómo sus empleados perciben el liderazgo. GLOBE ha encontrado que "una talla no sirve para todos". Un ejecutivo necesita desarrollar atributos de liderazgo a medida, adaptados a la cultura única en el que él o ella trabaja.
Una descripción general de un líder podría ser alguien que es carismático y busca desarrollar un estilo transformacional de liderazgo. El liderazgo carismático / transformacional está pensado para ampliar y acrecentar los intereses de los liderados, así como de generar conciencia y aceptación entre los seguidores de la finalidad y la misión del grupo, y motivarlos a ir más allá de sus propios intereses por el bien de la organización. Pero los diferentes grupos culturales pueden variar en sus concepciones de las características más importantes de liderazgo carismático / transformacional. En algunas culturas, uno podría necesitar tomar decisiones fuerte y decisivas para ser visto como un líder, mientras que en otras culturas la consulta y el enfoque democráticos pueden ser el medio preferido para el ejercicio de un liderazgo efectivo. GLOBE preguntó cuáles de los comportamientos y atributos del liderazgo son reportados como eficaces o ineficaces a través de las diferentes culturas, especialmente aquéllos relacionados con el liderazgo carismático / transformacional. Las prácticas gerenciales y técnicas de motivación que son legítimas y aceptables en la cultura, pueden no serlo en otra.
Por ejemplo, muchos de los atributos asociados con carisma son vistos como una contribución a un liderazgo sobresaliente, pero el término "carisma" invoca ambivalencia en varios países. En algunas culturas existe preocupación de que la gente tienda a perder su equilibrio y perspectiva como resultado de un enfoque excesivo en los resultados, creado por líderes carismáticos. Sin duda, el ejemplo más notorio de un líder carismático es Hitler.
Se espera que los líderes tengan visión, pero cómo esto impacta varía de cultura en cultura. En China, la influencia de los Valores Confucianos hace que la gente desconfíe de los líderes que hablan sin comprometerse en una acción específica. A los gerentes de India, por el contrario, les importan menos los visionarios, prefiriendo estilos asertivos y audaces de liderazgo. Los líderes, a menudo, se creen tomadores de riesgos, pero GLOBE ha identificado que la toma de riesgos no es universalmente valorada como contribución a un liderazgo sobresaliente.
Las habilidades de comunicación son también importantes para el líder, pero una vez más, cómo se perciben estas habilidades difiere entre las distintas culturas. Lo que constituye a un buen comunicador como tal es esperable que varíe mucho entre las culturas. Los gerentes estadounidenses tienen más probabilidades de proveer directivas cara a cara a sus subordinados que los gerentes japoneses, más propensos al uso de memos. En EE.UU. los subordinados reciben, por lo general, un feedback negativo de sus acciones directamente de sus supervisores, mientras que en Japón tal feedback generalmente se canaliza a través de un compañero de los subordinados. Estas diferencias reflejan la norma individualista estadounidense de la "honestidad brutal", y la norma colectivista japonesa de "guardar las apariencias".
Existen profundas diferencias en el uso preferente del lenguaje, así como de las señales no verbales. En muchas culturas, interrumpir a alguien es considerado de mala educación, mientras que en la mayoría de las culturas latinas, interrumpir representa sumo interés en lo que la otra persona está diciendo. En las culturas asiáticas las pausas entre los comunicadores son a menudo mucho más extensas que las que utilizamos en Occidente. Las diferencias culturales se encuentran también en los gestos, la entonación, y el uso del humor.
El estudio GLOBE encontró que varios atributos que reflejan el liderazgo carismático / transformacional son valorados universalmente como una contribución a un liderazgo sobresaliente. Estos atributos son: la precaución, la capacidad de motivar colegas y staff, la comunicación, la confiabilidad, una imagen dinámica, una actitud positiva, y ser visto como un constructor de confianza. Ciertos atributos carismáticos son percibidos como culturalmente contingentes. Estos incluyen el entusiasmo, la toma de riesgos, la ambición, la humildad, la sinceridad, la sensibilidad y la compasión. En el futuro cercano GLOBE examinará los problemas críticos implícitos en la evaluación de la efectividad de los líderes que actúan de acuerdo con sus teorías de liderazgo culturalmente aprobadas, versus aquéllos que "rompen" con las expectativas culturalmente impuestas. Otras cuestiones que GLOBE seguirá examinando incluyen cómo se interpretan en las diversas culturas ciertas "etiquetas" tales como visionario, compasivo, o de motivador.
Las paradojas en el liderazgo abundan. Comunicaciones instantáneas y fácil accesibilidad pueden reducir distancias, pero las culturas distintivas siempre han existido y continuarán existiendo en la economía mundial. Las empresas más exitosas serán aquellas que no sólo entiendan los matices existentes entre las diferentes culturas, sino aquéllas que entrenen a sus ejecutivos para liderar de manera tal que demuestren el entendimiento y la apreciación de las distintas culturas. El estilo de liderazgo del ejecutivo mundial deberá necesariamente ser versátil, cambiando de situación en situación. La sensibilidad a la cultura única en que el ejecutivos desarrolla su liderazgo bien puede ser el atributo de liderazgo más importante en la próxima economía global.
En 1993 House lanzó el Programa de Investigación Global de la Efiectividad del Liderazgo y de la Conducta Organizacional (GLOBE, según sus siglas en inglés) para poner a prueba hipótesis de liderazgo en varias culturas. Durante los últimos seis años GLOBE ha evolucionado en un proyecto de investigación multi-fase y multi-método, en el que unos 170 investigadores de más de 60 culturas, que representan a todas las principales regiones del mundo, colaboran para examinar las interrelaciones entre la cultura de la sociedad, la cultura organizacional, las prácticas y el liderazgo organizacional. GLOBE se ha centrado en las diferencias universales y basadas en la cultura que impactan en la efectividad percibida de los atributos de liderazgo, a partir de preguntar a los mandos medios si ciertas características y comportamientos del liderazgo podrían ayudar u obstaculizar a una persona a convertirse en un líder sobresaliente.
GLOBE ha completado recientemente la segunda de las cuatro fases previstas por House y sus colegas. La fase II encontró que no coinciden universalmente los atributos de un líder. Además, el estudio también encontró que hay atributos que se consideran universalmente como impedimentos para un liderazgo sobresaliente. El hallazgo más importante, sin embargo, es que hay atributos culturalmente contingentes que pueden ayudar u obstaculizar el liderazgo. Lo que se ve como una fortaleza en una cultura puede ser un impedimento considerable en otra. Estos hallazgos aparecen en un artículo titulado: “EMICs and ETICS of Culturally-Endorsed Implicit Leadership Theories: Are Attributes of Charismatic/ Transformational Leadership Universally Endorsed?” publicado en 1999 en Leadership Quarterly.
El negocio es global, pero cada organización empresarial tiene una cultura modelada por el negocio que está inscrito en la gente que lo dirige. Los ejecutivos son productos únicos de las culturas en las que se han formado y desarrollado negocios. Para ver cómo las culturas pueden entrar en juego, es fácil imaginar una situación en la que, a un ejecutivo británico entrenado en una escuela de negocios de EE.UU. se le solicita dirigir una planta de manufactura Argentina de una empresa Japonesa. ¿Qué atributos de liderazgo debe desarrollar este ejecutivo?: Japonés? Argentino? Norteamericano? Británico? Este ejecutivo necesita entender la cultura en la que trabaja y cómo sus empleados perciben el liderazgo. GLOBE ha encontrado que "una talla no sirve para todos". Un ejecutivo necesita desarrollar atributos de liderazgo a medida, adaptados a la cultura única en el que él o ella trabaja.
Una descripción general de un líder podría ser alguien que es carismático y busca desarrollar un estilo transformacional de liderazgo. El liderazgo carismático / transformacional está pensado para ampliar y acrecentar los intereses de los liderados, así como de generar conciencia y aceptación entre los seguidores de la finalidad y la misión del grupo, y motivarlos a ir más allá de sus propios intereses por el bien de la organización. Pero los diferentes grupos culturales pueden variar en sus concepciones de las características más importantes de liderazgo carismático / transformacional. En algunas culturas, uno podría necesitar tomar decisiones fuerte y decisivas para ser visto como un líder, mientras que en otras culturas la consulta y el enfoque democráticos pueden ser el medio preferido para el ejercicio de un liderazgo efectivo. GLOBE preguntó cuáles de los comportamientos y atributos del liderazgo son reportados como eficaces o ineficaces a través de las diferentes culturas, especialmente aquéllos relacionados con el liderazgo carismático / transformacional. Las prácticas gerenciales y técnicas de motivación que son legítimas y aceptables en la cultura, pueden no serlo en otra.
Por ejemplo, muchos de los atributos asociados con carisma son vistos como una contribución a un liderazgo sobresaliente, pero el término "carisma" invoca ambivalencia en varios países. En algunas culturas existe preocupación de que la gente tienda a perder su equilibrio y perspectiva como resultado de un enfoque excesivo en los resultados, creado por líderes carismáticos. Sin duda, el ejemplo más notorio de un líder carismático es Hitler.
Se espera que los líderes tengan visión, pero cómo esto impacta varía de cultura en cultura. En China, la influencia de los Valores Confucianos hace que la gente desconfíe de los líderes que hablan sin comprometerse en una acción específica. A los gerentes de India, por el contrario, les importan menos los visionarios, prefiriendo estilos asertivos y audaces de liderazgo. Los líderes, a menudo, se creen tomadores de riesgos, pero GLOBE ha identificado que la toma de riesgos no es universalmente valorada como contribución a un liderazgo sobresaliente.
Las habilidades de comunicación son también importantes para el líder, pero una vez más, cómo se perciben estas habilidades difiere entre las distintas culturas. Lo que constituye a un buen comunicador como tal es esperable que varíe mucho entre las culturas. Los gerentes estadounidenses tienen más probabilidades de proveer directivas cara a cara a sus subordinados que los gerentes japoneses, más propensos al uso de memos. En EE.UU. los subordinados reciben, por lo general, un feedback negativo de sus acciones directamente de sus supervisores, mientras que en Japón tal feedback generalmente se canaliza a través de un compañero de los subordinados. Estas diferencias reflejan la norma individualista estadounidense de la "honestidad brutal", y la norma colectivista japonesa de "guardar las apariencias".
Existen profundas diferencias en el uso preferente del lenguaje, así como de las señales no verbales. En muchas culturas, interrumpir a alguien es considerado de mala educación, mientras que en la mayoría de las culturas latinas, interrumpir representa sumo interés en lo que la otra persona está diciendo. En las culturas asiáticas las pausas entre los comunicadores son a menudo mucho más extensas que las que utilizamos en Occidente. Las diferencias culturales se encuentran también en los gestos, la entonación, y el uso del humor.
El estudio GLOBE encontró que varios atributos que reflejan el liderazgo carismático / transformacional son valorados universalmente como una contribución a un liderazgo sobresaliente. Estos atributos son: la precaución, la capacidad de motivar colegas y staff, la comunicación, la confiabilidad, una imagen dinámica, una actitud positiva, y ser visto como un constructor de confianza. Ciertos atributos carismáticos son percibidos como culturalmente contingentes. Estos incluyen el entusiasmo, la toma de riesgos, la ambición, la humildad, la sinceridad, la sensibilidad y la compasión. En el futuro cercano GLOBE examinará los problemas críticos implícitos en la evaluación de la efectividad de los líderes que actúan de acuerdo con sus teorías de liderazgo culturalmente aprobadas, versus aquéllos que "rompen" con las expectativas culturalmente impuestas. Otras cuestiones que GLOBE seguirá examinando incluyen cómo se interpretan en las diversas culturas ciertas "etiquetas" tales como visionario, compasivo, o de motivador.
Las paradojas en el liderazgo abundan. Comunicaciones instantáneas y fácil accesibilidad pueden reducir distancias, pero las culturas distintivas siempre han existido y continuarán existiendo en la economía mundial. Las empresas más exitosas serán aquellas que no sólo entiendan los matices existentes entre las diferentes culturas, sino aquéllas que entrenen a sus ejecutivos para liderar de manera tal que demuestren el entendimiento y la apreciación de las distintas culturas. El estilo de liderazgo del ejecutivo mundial deberá necesariamente ser versátil, cambiando de situación en situación. La sensibilidad a la cultura única en que el ejecutivos desarrolla su liderazgo bien puede ser el atributo de liderazgo más importante en la próxima economía global.
Fuente: KNOWLEDGE@WHARTON
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Miguel Angel Medina Casabella, MSM, MBA, SMHS .·.
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Representante de The George Washington University en Foros y Ferias de LatAm desde 2001
Representante de The George Washington University Medical Center para LatAm desde 1998
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