QUÉ ES REALMENTE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
por Jamie Notter
(traducción y edición de Miguel Ángel Medina Casabella)
(traducción y edición de Miguel Ángel Medina Casabella)
Tener el mejor producto o hacer la movida estratégica perfecta no le compra mucho tiempo en la cima. La competencia se mueve más rápido de lo que solía hacerlo. Tal como escribió Rita Gunther McGrath en Harvard Business Review, "el panorama ha cambiado desde la búsqueda de una ventaja competitiva, sustentable y de largo plazo a la gestión de más de un portafolio de "ventajas transitorias," trasladándose de una ventaja de corto alcance a la siguiente".
Suena duro, ¿no? Es porque en verdad lo es. Pero aquí es donde entra en juego la cultura. Como la mayoría de las organizaciones, sus competidores han ignorado históricamente la cultura. Han estado centrados en la estrategia y las operaciones (comprensiblemente), y la cultura simplemente se convirtió en un lujo que llegaría una vez alcanzado cierto nivel de éxito deseado. Pero recuerde, el objetivo central de la cultura es impulsar el éxito de la empresa. Esperar para trabajar en su cultura hasta después de lograr el éxito, en realidad le condena a una cultura perpetuamente mediocre. Esto, a su vez, debilita su capacidad para tener éxito. Es un golpe de volante que genera un efecto negativo.
Centrarse en la cultura no sólo elimina este volantazo negativo, sino que puede reemplazarlo con uno positivo, si se hace bien. Y, a diferencia de los productos y estrategias, que se pueden copiar de forma rápida, la ventaja competitiva devenida de la cultura tiene más poder. El mero hecho de que sea compleja y desafiante sólo significa que cualquier ventaja que, a partir de ella, obtenga sobre sus competidores será difícil de igualar. Así que, ¿cómo asegurar este tipo de ventaja? Se inicia con la comprensión de lo que la cultura realmente es.
Una definición.
He reducido mi definición de cultura para que sea lo más clara y operativa posible:
"La cultura organizacional es el conjunto de palabras, acciones, pensamientos, y "cosas" que clarifica y refuerza lo que una empresa verdaderamente vale y valora".
Para explicarlo, voy a empezar con la última palabra: valor. La cultura es, fundamentalmente, aquéllo que se valora. Que pueden incluir floridas "declaraciones de valores" si se quiere, pero para ser honesto, esas declaraciones no son donde está el poder. Enron exhibía en su vestíbulo buenas sentencias, tales como la integridad y la honestidad, pero que en realidad no eran valoradas al final del día, ¿verdad? Resultó ser que la importancia de que sus números se vean bien a toda costa fue valorada en primera instancia, y eso indujo a la gente. Su cultura es el conjunto de cosas que clarifica y refuerza lo que realmente es valorado por el sistema.
Y eso demuestra que es compleja. En la definición precedente, listé cuatro cosas que crean su cultura: palabras, acciones, pensamientos, y "cosas". Las primeras tres son gestadas por usted y su gente. La cultura es una combinación compleja de lo que decimos que es, nuestra conducta, sumadas a las presunciones subyacentes y el pensamiento detrás de ellas. Como era de esperar, estas tres áreas son a menudo incompatibles, lo que es una razón por la cual la gestión de la cultura puede ser tan complicada. Se convierte en algo que usted tiene que armar, reconociendo que encontrará algunas contradicciones en el camino.
Por ejemplo, solemos decir que valoramos el servicio al cliente, pero también decimos que valoramos ser estratégicos y enfocados en el largo plazo. Esos valores están muy bien, pero a veces son bastante opuestas entre sí. Uno es proactivo y uno es reactivo, y para descubrir donde la cultura realmente se asienta en esa contradicción, usted tendrá que evaluar varias cosas a la vez. Es la combinación de lo que la gente dice y lo que hace la que en última instancia determinará cómo esos dos valores se equilibran.
Adicionalmente, tiene que centrarse en las "cosas". Perdonando la jerga técnica aquí, las "cosas" rpresentan las partes no humanas de la cultura. Cosas tangibles, como la localización, el diseño y la decoración de la oficina, el código de vestimenta, qué tipos de computadoras utiliza, etc. Estos también refleja los valores, así que deben ser incluidos en su análisis de lo que su cultura realmente es.
Hay definiciones más elocuentes por ahí, y hay definiciones que, o bien son más profundas o más amplias, pero yo uso esta porque facilita la acción. Palabras, acciones, pensamientos, y cosas le dan herramientas con las que usted puede trabajar. Le dan las áreas donde se puede experimentar, cambiar y aprender. Y mantienen viva la conversación acerca de los valores, en lugar de aferrarse a un camino que conduce a través de un juego aburrido de carteles inspiradores, sin mejora alguna en el rendimiento.
Un tiempo para la acción.
Así que, ahora le voy a pedir que piense en su cultura. Piense en las palabras, acciones, pensamientos y cosas que aclarar y reforzar lo que su organización realmente valora. Y no se limite a una cultura que suena bien o sólo representa sus ideales. Sea realista acerca de "lo que es". ¿Qué se valora? ¿Qué se premia? ¿Qué no se recomienda? ¿Qué no es tan claro? Bueno, AHORA es el momento para que usted pueda resolver esto.
Fuente: SmartBlog on Leadership
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Miguel Angel Medina Casabella, MSM, MBA, SMHS .·.
CoFundador y Miembro del Consejo Directivo, GW Alumni Association, Capítulo Argentino, desde 2009
Representante de The George Washington University en Foros y Ferias de LatAm desde 2001
Representante de The George Washington University Medical Center para LatAm desde 1998
CEO, MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP LatAm
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