Leadership: Difficult Conversations require your Head and your Heart

by Mary Jo Asmus

Leaders have to become increasingly more skilled at having difficult conversations with others as they take on more responsibility. Greater numbers of people might be relying on them to lead, which often entails tricky situations and tough discussions. The most approachable leaders become a hub for conversations with their staff, their peers, their manager and other stakeholders.

Yet many leaders don’t have the heart for tough conversations; are you one? If so, you might learn the mechanics of stepping into the dialog but neglect all things that can go on in your head about what will take place.

• You might overthink the situation and get nervous about it. Dress rehearsals are fine for thinking through what you will say, but they aren’t the actual event. Just as an actor, as you think about what you will say, you might get nervous about remembering your lines. When the actual “performance” happens, you can go blank or let your emotions overwhelm you.
• You discover you can’t control the other person. So even though you might have rehearsed the words you want to say, when the conversation actually happens in real time, it’s either stilted or nothing like you imagined in your (one-way) rehearsal. It takes two to dialog; even though you have your part down pat, you can’t predict the other person’s reactions in real time. A contingency plan isn’t available when the two-way interaction doesn’t go the way you’d planned.

The problem is that you’ve spent all of this time in your head thinking about the conversation, and it shows. The person you need to have the difficult conversation with sees right through it, and lots of peculiar things can happen. Thinking it through is a great thing, but you also need to be able to go with the flow of the conversation rather than trying to control it.

Have you ever heard “I’m going to have a head-to-head conversation”? Of course not, but this is what often happens in our organizations. Having a “heart-to-heart” conversation is what’s most important when the topic is difficult. The words you will say aren’t enough (those come from your head); you need to also have an open heart.

Remember that the actual conversation is only the tip of the iceberg; there are lots of emotions going on below the surface (words being said). Here are some thoughts on how to make your tough conversations more than a head game.

• Remember that this is about them, too: The heart-to-heart conversation is something that you both have a stake in; it’s not only about you.
• Try empathy: While you’re thinking about the words you’ll say, consider how the other person might feel. Open your heart, and try to see yourself from the other person’s vantage point.
• Start with a question: What would you like to ask the other person? Starting with a question that begins with the other person in mind can let the person know you care and puts the emphasis on that person. This can be a much calmer way to start rather than blurting out your side of it, creating defensiveness.
• Listen to understand: Listen more than you talk. If your emotions are causing your brain to chatter in a way that takes you away from listening, take a deep breath and return to your focus of listening to understand.
• Allow the conversation to flow: Don’t try to control it. Stay calm, listen, ask questions and gently get your points across.

Difficult conversations are best accomplished with your head and your heart. If you aren’t “openhearted,” they can have a life of their own, and often one that isn’t pleasant.

Fuente: SmartBrief

Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo

Siga estas leyes, y la gente lo seguirá a usted

John C. Maxwell 

A los cientos de miles de personas a quienes a lo largo de los años he enseñado acerca del liderazgo por medio de conferencias y libros… Y a usted, la persona que desea ser un mejor líder porque…todo depende del liderazgo.

Tengo el privilegio de enseñar sobre el tema del liderazgo en todo el país y a lo largo y ancho del planeta, y a menudo tengo la oportunidad de hablar con personas que asisten a una de mis conferencias por segunda, tercera, y hasta una cuarta vez. En una conferencia en los Estados Unidos, un hombre de más de 55 años que había conocido varios años atrás se me acercó para conversar conmigo durante uno de los descansos. Tomó mi mano y la estrechó vigorosamente. “El aprender acerca del liderazgo ha transformado mi vida”, dijo él. “Pero realmente hubiera querido haberlo escuchado a usted hace veinte años”.

‘No, no creo”, le dije con una risa ahogada.

“¿Qué quiere decir?” me dijo él. “¡Yo hubiera logrado mucho más! Si hubiera sabido estos principios del liderazgo hace veinte años, ahora estaría en un lugar totalmente diferente en la vida. Sus leyes del liderazgo han alimentado mi visión. Me han despertado el deseo de aprender más acerca del liderazgo y alcanzar mis metas. Si hubiera aprendido esto hace veinte años, habría podido hacer ciertas cosas que nunca hubiese soñado que eran posibles”.

“Tal vez las hubiera aprendido”, le respondí. “Pero hace veinte años, yo no habría podido enseñárselas. Me ha tomado toda una vida aprender y aplicar las leyes de liderazgo a mi vida personal”.

Mientras trabajo en este escrito, tengo cincuenta y un años de edad. He pasado más de treinta años en posiciones profesionales de liderazgo. He fundado cuatro compañías. Y enfoco mi tiempo y mi energía en causar impactos positivos en la vida de la gente. Pero también he cometido muchos errores en el camino -más que la mayoría de la gente que conozco. Cada buen éxito y cada fracaso han sido una lección inapreciable en lo que significa dirigir.

Durante mis viajes y discursos a organizaciones e individuos, con frecuencia la gente me pide que defina los elementos esenciales del liderazgo. “Si tuviera que tomar todo lo que ha aprendido sobre el liderazgo a lo largo de los años y tuviera que acortarlo en una breve lista”, me preguntan, “¿qué incluiría en la misma?”

Este libro es mi respuesta a esa pregunta que tanto se me hace. Me ha tomado toda una vida aprender estas veintiún leyes irrefutables del liderazgo. Mi deseo es comunicarlas a usted en la forma más sencilla y clara posible. Y seguramente no nos hará ningún daño divertimos un poco a la vez.

Una de las verdades más importantes que he aprendido a través de los años es esta: El liderazgo es liderazgo, no importa adonde vaya ni lo que haga. Los tiempos cambian. La tecnología avanza. Las culturas varían de un lugar a otro. Pero los verdaderos principios del liderazgo son constantes -aunque esté observando a los ciudadanos de la antigua Grecia, los hebreos del Antiguo Testamento, los ejércitos de los últimos doscientos años, los gobernantes de la Europa moderna, los pastores de las iglesias locales, o la gente de negocios de la economía mundial de hoy. Los principios del liderazgo pasan la prueba del tiempo. Son irrefutables.

Me gustaría que mientras lee las 21 leyes, tenga presente las cuatro ideas siguientes:

1. Las leyes pueden ser aprendidas. Algunas son más fácil de entender y aplicar que otras, pero cada una de ellas puede ser adquirida.
2. Las leyes son independientes. Cada ley complementa todas las demás, pero usted no necesita una para poder aprender otra.
3. Las leyes traen consigo consecuencias. Aplique las leyes, y la gente lo seguirá a usted. Quebrántelas o páselas por alto, y no podrá dirigir a otros.
4. Estas leyes son el fundamento del liderazgo. Una vez que usted aprende los principios, debe ponerlos en práctica y aplicarlos a su vida.

Sea que, como seguidor, esté apenas comenzando a descubrir el impacto del liderazgo, o que sea un líder natural que ya tiene seguidores, usted puede ser un mejor líder. Es posible que cuando lea las leyes se dé cuenta de que ya está practicando eficazmente algunas de ellas. Otras leyes expondrán vulnerabilidades que usted no sabía que tenía. Pero mientras mayor sea el número de leyes que aprenda, mejor líder llegará a ser. Cada ley es como una herramienta, lista para ser tomada y usada a los efectos de alcanzar sus sueños y sumar valor a otras personas. Tome aunque sea una de las leyes, y se convertirá en un mejor líder. Apréndalas todas, y la gente lo seguirá gustosamente.

Ahora abramos juntos la caja de herramientas:

1. LA LEY DEL TOPE: La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona
2. LA LEY DE LA INFLUENCIA: La verdadera medida del liderazgo es la influencia -nada más, nada menos
3. LA LEY DEL PROCESO: El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un día
4. LA LEY DE LA NAVEGACION: Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita que un líder planee la ruta
5. LA LEY DE E. F. HUTTON: Cuando un verdadero líder habla, la gente escucha
6. LA LEY DEL TERRENO FIRME: La confianza es el fundamento del liderazgo
7. LA LEY DEL RESPETO: Por naturaleza, la gente sigue a líderes que son más fuertes que ellos mismos
8. LA LEY DE LA INTUICION: Los líderes evalúan todas las cosas con pasión de liderazgo
9. LA LEY DEL MAGNETISMO: Quien es usted es a quien atrae
10. LA LEY DE LA CONEXIÓN: Los líderes tocan el corazón antes de pedir una mano
11. LA LEY DEL CIRCULO INTIMO: El potencial de un líder es determinado por quienes están más cerca de él
12. LA LEY DEL OTORGAMIENTO DE PODERES: Sólo los líderes seguros otorgan poder a otros
13. LA LEY DE LA REPRODUCCION: Se necesita un líder para levantar otro líder
14. LA LEY DEL APOYO: La gente apoya al líder, luego la visión
15. LA LEY DE LA VICTORIA: Los líderes encuentran la forma de que el equipo gane
16. LA LEY DEL GRAN IMPULSO: El impulso es el mejor amigo de un líder
17. LA LEY DE LAS PRIORIDADES: Los líderes entienden que actividad no es necesariamente realización
18. LA LEY DEL SACRIFICIO: Un líder debe ceder para subir
19. LA LEY DEL MOMENTO OPORTUNO: Cuándo ser un líder es tan importante como qué hacer y dónde ir
20. LA LEY DEL CRECIMIENTO EXPLOSIVO: Para añadir crecimiento, dirija seguidores; para multiplicarse, dirija líderes
21. LA LEY DEL LEGADO: El valor duradero del líder se mide por la sucesión

Gestión del Cambio: Limitados por nuestro ADN

Si usted ha pasado tiempo dentro de las organizaciones grandes, sabe que pedirles que sean ágiles estratégicamente, innovadoras inquietas o sitios de trabajo verdaderamente estimulantes –o algo más aparte de eficientes– es como pedirle a un perro que baile tango. Los perros son cuadrúpedos. Bailar es algo que no viene codificado en su ADN.

Lo mismo sucede con las corporaciones. Su ADN gerencial hace que algunas cosas sean fáciles pero otras virtualmente imposibles. La reingeniería, la contabilidad de costos, el mejoramiento continuo, la tercerización y el montaje de operaciones de manufactura por fuera de su territorio son cosas que concuerdan perfectamente con las proclividades genéticas de las compañías grandes. Todo es cuestión de mejor, más rápido y más barato o el equivalente a nivel corporativo de lo que hacen los perros al perseguir a los gatos y alzar la pata en todos los postes de la luz. Infortunadamente, para resolver algunos de los sacrificios más odiosos de la administración moderna y manejar las discontinuidades desorientadoras del mañana hará falta algo más parecido a una terapia de reemplazo genético. Permítaseme explicar.

La administración moderna no es simplemente un conjunto de herramientas y técnicas útiles: es un paradigma, para tomar un buen trozo del ya manido argot de Thomas Kuhn. 

Un paradigma es más que una manera de pensar: es una forma de ver el mundo, una idea amplia y profundamente generalizada acerca de los tipos de problemas que merecen la pena resolverse o que simplemente son susceptibles de resolverse.

Oigamos lo que dice Kuhn sobre este punto: “Un paradigma es un criterio para elegir los problemas que ... supuestamente tienen solución. En gran medida, son ellos los únicos problemas que la comunidad ... instará a sus miembros a afrontar. Otros problemas ... son rechazados por metafísicos ... o por ser sencillamente demasiado problemáticos para merecer que se les dedique tiempo. Un paradigma podría incluso aislar a la comunidad de los problemas socialmente importantes que no se pueden reducir a la forma [familiar] del rompecabezas porque no se pueden plantear en relación con las herramientas conceptuales e instrumentales que el paradigma ofrece”.

Todos somos prisioneros de nuestros paradigmas, y como gerentes somos cautivos de un paradigma que eleva la búsqueda de la eficiencia por encima de cualquier otra meta. Esto escasamente sorprende si se considera que la gerencia moderna se inventó para resolver los problemas de ineficiencia. Un poco de historia ayudará a recalcar la importancia de este punto.

Si bien es imposible fijar con exactitud la fecha de nacimiento de la administración moderna, la mayoría de los historiadores ubican a Frederick Winslow Taylor cerca del inicio de la epopeya, y lo consideran uno de los innovadores más influyentes del siglo 20. Taylor creía que el diseño del trabajo basado en un enfoque empírico determinado por los datos se traduciría en incrementos importantes de la productividad.

Taylor, en su calidad de padre de la “administración científica”, batalló contra el desperdicio de movimientos, las actividades mal diseñadas, las normas de desempeño laxas o absurdas, la falta de congruencia entre los requisitos del trabajo y las capacidades del trabajador, y los sistemas de incentivos que desalentaban los mejores esfuerzos, todos ellos adversarios que cualquier gerente del siglo 21 reconocería al instante.

Taylor sostenía que la eficiencia era el resultado de “saber exactamente lo que se espera que hagan los empleados y después cerciorarse de que lo hagan de la manera mejor y más barata”.

Creía que la administración podía convertirse en una “verdadera ciencia construida sobre los cimientos de unos principios, leyes y reglas claramente establecidos”. Para Taylor, como para todo director ejecutivo interesado en la economía y para todo consultor que predica la eficiencia, el secreto para aumentar la productividad estaba en una “administración sistemática”. En efecto, es fácil imaginar a Taylor mirando desde su cielo perfectamente organizado y sonriendo cariñosamente a los acólitos de Six Sigma que aún hoy difunden su evangelio. (Su única sorpresa podría ser que los gerentes del siglo 21 continúan obsesionados por los mismos problemas que ocuparon su mente inventiva hace cien años).

La contribución de Taylor al progreso económico, y al de la administración en general, se pone de manifiesto en más de cien años de productividad creciente en las fábricas. Por ejemplo, entre 1890 y 1958, en Estados Unidos, la producción fabril por hora de trabajo aumentó casi cinco veces, y desde entonces ha continuado creciendo. Sin embargo, este incremento de la productividad trajo consigo una mayor burocratización. ¿De qué otra manera se habría podido cumplir la meta de Taylor de mecanizar el trabajo sino construyendo una burocracia, con sus rutinas normalizadas, unas descripciones de los cargos estrechamente delimitadas, cascadas de objetivos y estructuras jerárquicas de dependencia?

Max Weber, el renombrado sociólogo alemán contemporáneo de Taylor, veía en la burocracia el súmmum de la organización social: “La experiencia universal tiende a demostrar que la organización administrativa puramente burocrática es capaz, desde un punto de vista puramente técnico, de generar el más alto grado de eficiencia y, en ese sentido es, formalmente, el medio más racional conocido para poner en práctica un control imperativo sobre los seres humanos.

Es superior a cualquier otro esquema en cuanto a precisión, estabilidad, disciplina estricta y fiabilidad. Por consiguiente, permite calcular en una medida particularmente alta los resultados para las cabezas de la organización y para quienes actúan en relación con ella”.

Varias características distinguían a la organización ideal de Weber:

• La división del trabajo y las responsabilidades estaban claramente definidas para cada uno de los integrantes de la organización.
• Los puestos estaban organizados en una jerarquía, la cual se traducía en una escala de autoridad.
• Los miembros se elegían para los puestos con base en su idoneidad técnica o su formación.
• Los gerentes trabajaban para los dueños de la empresa pero no eran los propietarios principales.
• Todos los integrantes de la organización debían someterse a reglas estrictas y controles pertinentes para su trabajo particular. Las reglas eran impersonales y se aplicaban uniformemente.

Poco hay en esto que pudiera sorprender al gerente del siglo 21. Aunque Max Weber murió hace casi 90 años, el control, la precisión, la estabilidad, la disciplina y la fiabilidad –las características a las cuales rendía homenaje en su himno a la burocracia– son todavía hoy los cánones de la administración moderna. Aunque deploremos la “burocracia”, ella es aún el principio organizador de prácticamente todas las organizaciones públicas y comerciales del mundo, incluida la suya. Y aunque haya gerentes progresistas empeñados en mejorar sus efectos anquilosantes, son pocos los que están en capacidad de imaginar una alternativa radicalmente diferente.

Entonces, henos aquí, trabajando todavía con los rompecabezas tipo Taylor y viviendo en organizaciones tipo Weber.

Es justo aceptar que en las salas de juntas y en las oficinas ejecutivas se han reconocido muchos de los nuevos desafíos que el siglo 21 plantea para la gerencia, y ocasionalmente tropieza uno con intentos verdaderamente serios por innovar la administración (algunos de los cuales describiremos en los próximos capítulos). Sin embargo, hasta la fecha hemos visto limitado nuestro progreso a causa de un paradigma centrado en la eficiencia y basado en la burocracia. La mayoría de nosotros pensamos todavía como los perros.

El imperativo revolucionario

Entonces improvisamos, parcheamos y renovamos. Creamos proyectos y unidades de innovación en vez de organizaciones innovadoras de pies a cabeza. Damos a nuestros empleados el apelativo de “asociados” e “integrantes de equipo”, pero no ampliamos drásticamente el alcance de su discrecionalidad.

Alentamos al personal a acoger el cambio pero nos resistimos a acoger los principios del activismo de las bases. Hablamos de meritocracia, pero nos sobresaltamos ante la noción de un proceso de remuneración de 360 grados.

La verdad es que la mayoría somos partidarios del viejo paradigma. Somos integrantes de la clase burocrática. En nuestra calidad de ejecutivos, gerentes y supervisores hemos aprendido a utilizar la tecnología de la administración –las reuniones de planeación, las reuniones de presupuesto y los sistemas de medición del desempeño– para lograr que se hagan las cosas.

Más importante todavía es el hecho de que hemos aprendido a apalancar las prerrogativas de nuestros cargos, nuestro acceso al poder y nuestro pulido profesionalismo para salir adelante.

El simple hecho de hablar de revolución –especialmente de una revolución administrativa– nos pone los pelos de punta.

¿Quién quedaría arriba en caso de que las reglas y las funciones administrativas dieran un vuelco?

Sin embargo, a pesar de nuestras reservas, sabemos que la tesis central de Kuhn es indiscutible: el verdadero progreso exige una revolución. No podemos llegar arrastrando los pies hasta la siguiente curva en S. Debemos dar un salto. Debemos saltar por encima de nuestras nociones preconcebidas, de las mejores prácticas del resto del mundo, de los consejos de todos los expertos y de nuestras propias dudas. Como veremos, no es necesario dar el salto apoyados en cientos de millones de dólares ni arriesgando peligrosamente nuestras carreras. No tenemos que saltar sin tener idea de dónde hemos de caer. Sin embargo, sí es necesario saltar, aunque sea con la imaginación.

Taylor comprendía que se necesitan saltos largos del intelecto para avanzar en materia administrativa. En 1912, 50 años antes de que apareciera la obra sin precedentes de Kuhn, Taylor se presentó ante una comisión del Congreso de Estados Unidos para exponer su tesis de que la administración científica exigía nada menos que una revolución mental.

Ahora bien, en esencia, la administración científica implica una revolución mental completa de parte del hombre trabajador comprometido con cualquier tipo de establecimiento o industria –una revolución mental completa de parte de esos hombres con respecto a sus deberes laborales, a sus compañeros y a sus empleadores. Implica también una revolución mental igualmente completa de parte de quienes están del lado de la gerencia –el capataz, el superintendente, el propietario del negocio, la junta directiva– una revolución mental completa con respecto a sus deberes para con sus colegas de la gerencia, sus trabajadores y sus problemas de todos los días. Sin esta revolución mental completa de parte y parte, la administración científica no existe.

Lo mismo que otros heraldos del futuro, es probable que Taylor haya exagerado un tanto con su retórica revolucionaria, pero pocos de sus contemporáneos habrían podido rebatir su afirmación de que la administración científica representaba un asombroso rompimiento con la tradición.

Veamos: en 1890, el promedio de las compañías estadounidenses tenía cuatro empleados y unas pocas tenían más de dos centenares de trabajadores. Si usted hubiera vivido en esa época, habría tenido dificultad para imaginar que una compañía pudiera crecer hasta la escala de U.S. Steel, la cual, tras adquirir Carnegie Steel en 1901, llegó a ser la primera compañía del mundo con un valor comercial de mil millones de dólares. Habría sido casi imposible creer que una empresa fundada en 1903 –Ford Motor Company– pudiera estar produciendo más de medio millón de vehículos al año apenas diez años después, y habría sido igualmente difícil prever la convergencia de todos los avances subyacentes de la gerencia para hacer eso posible.

¿Podría el ejercicio de la administración cambiar de una manera igualmente radical durante los dos o tres primeros decenios de este siglo a como lo hizo durante los primeros años del siglo 20? Creo que sí. Más que eso, creo que debemos hacer que sea así. Los desafíos a los cuales se enfrentan los directivos de las empresas del siglo 21 son, cuando menos, igualmente sobrecogedores, emocionantes y nunca vistos que aquéllos a los cuales se enfrentaron los pioneros industriales del mundo hace cien años. Claro está que nos restringe la tradición y que la mayoría de nosotros tenemos algún interés en mantener el estado de las cosas, pero si los seres humanos pudimos inventar la organización industrial moderna, entonces podremos también reinventarla.

Hay que reconocer que no hay mayor cosa en los programas corrientes de maestría en administración, ni en los éxitos de librería, ni en los programas de desarrollo de altos ejecutivos que apunte a la existencia, en este momento, de alternativas radicales a nuestra manera de dirigir, planear, organizar, motivar y administrar. Sin embargo, los verdaderos innovadores no son prisioneros de lo que existe; ellos sueñan con lo que podría llegar a existir.

Fuente: El futuro de la administración (Gary Hamel, 2007, Grupo Editorial Norma). Este texto fue tomado de la primera parte, Por qué es importante innovar en la administración de las empresas, sección: “¿Es el final de la administración?”

La Economía Mexicana superará a la de Brasil en el futuro, según las predicciones

La economía de México  está creciendo a un ritmo inaudito, lo que sitúa a México al lado de economías como las de países del sureste asiático.

Además, las predicciones apuntan a que México podría alcanzar a Brasil en materia de crecimiento económico hacia el 2022, en caso de que el país azteca siga creciendo al ritmo actual.

En la próxima década, pues, se espera de la economía azteca que pase de un crecimiento del 4.25% a otro del 4.75%, superando el crecimiento previsto para Brasil de 2.75% a 3.25% y arrebatándole la etiqueta de economía latinoamericana más grande.

Según el co-director de Federated InterContinental Fund, Geoffrey Pazzanese, “México es el lugar hacia donde empresas e inversores deben mirar ahora mismo”. Infinidad de empresas de todo tipo escogen a México como país para invertir, puesto que el país azteca es vecino de los Estados Unidos y porque los precios y la inflación son bajos.

Si a estos factores les sumamos una fuerza de trabajo poderosa y bien formada, no es de extrañar que México, en tanto que economía latinoamericana emergente, prevea un crecimiento que, además, se verá reforzado por el aumento de  su economía de exportación, fruto de la fortaleza de las relaciones diplomáticas que mantiene con sus países vecinos.

Fuente: Mexico Today

Do Better CEOs Get Better Feedback?

by Cheryl Strauss Einhorn

Key Takeaways

• To cultivate candid feedback, target five or six key executives and meet with them one-on-one
• Home in on the issues you want to discuss by asking focused questions
• Following up on the concerns employees raise builds a self-perpetuating culture of communication

In attending marketing project meetings whenever his schedule permitted, Mark Pettie, CEO of Prestige Brands at the time, thought he was showing support for the team’s efforts—until his chief merchandising officer leveled with him. His haphazard meeting attendance, said the CMO, was confusing the staff of the $300 million household cleaning products company about what kinds of projects Pettie wanted to be involved in and at what point in the process.

Pettie had cultivated exactly that sort of candid feedback partly by meeting one-on-one with direct reports and asking what he was doing well and “what do you wish I would stop doing?” Now he realized that he needed to make a change. “I became more specific about wanting to be involved in our advertising, packaging and planning and it helped the group a lot in terms of running their projects more smoothly,” recalls Pettie, who left Prestige in 2009. “The tone of the company is really set by the CEO, and it moves out from there and on down the line,” he adds. “If you aren’t getting feedback, then you don’t really know what tone you are setting. You don’t know what you don’t know.”

His takeaway? “Feedback is important because it can have a very positive impact on how an organization operates, its effectiveness and its efficiency,” he says.

But while candid assessments may be invaluable for business leaders, they aren’t always easy to obtain, says Robert Kaplan, a professor of management practice at Harvard and author of the newly released book What to Ask the Person in the Mirror. “To get leadership advice about what you’re doing every day and how to improve, you need to ask for it one-on-one,” he says. “You won’t get it unless you train them.” Kaplan urges leaders to “reach out and help people. Set up a time to talk to subordinates; don’t just pop in.”

Ken Mills, CEO of Mills James Productions, a Midwestern creative- media company with approximately $20 million in revenue, does just that—and more. The need became urgent a few years ago when the company began expanding quickly and in different directions. “I struggled with finding the best way to get through to everyone,” he says. “We have silos and many people only think of their own area.”

Incentives and Internal Communication

Mills decided he needed to do more than “management by walking around,” as he calls his informal efforts to get employees to share their views with him. He wanted to find a way to better connect with the company and he wanted the employees to feel empowered to speak up to help him do it. For Mills, the solution was giving employees a stake in the company. “We developed an employee stock-ownership plan and it made our communication with employees more important because we are all stockholders now,” he says. “We share a lot more financial information with them and have bi-monthly staff meetings.”

Mills also began to make a series of changes in his ability to solicit feedback: He put together a plan to send out internal emails every time the company’s website updated so that employees could see beyond their own department’s work, he improved the company newsletter to include more profiles of employees in different areas so that people could get to know one another better, he began having a few company social events each year and instituted a series of employee committee meetings in the morning with non-managerial staff, including about 15 employees who rotate once a month. “I get a lot of interesting feedback in these ways,” he says.

Nevertheless, he admits there can be a downside to asking for feedback. “Sometimes I’d get depressed after these meetings because people would bring up legitimate issues that were just not easy to solve.” He gives a few examples of the wide-ranging feedback he’d get, such as employees’ need for more personal recognition, smokers getting more breaks than non-smokers, internal communication problems centering on how the company should handle delivering criticism, and a lack of consequences for people not doing their jobs. When that happened, “I’d struggle and think more about the office’s sub-cultures and how they might be better served differently,” Mills reports. Still, he says, “I think the main thing is that even more than what you do is that the people feel like they are being heard. That goes a long way. It makes them feel good to get some of these things off their chests.”

Listen, Learn and Leverage

Jennifer Herring, CEO at the second-largest family attraction in Connecticut, the Maritime Aquarium, says the listening technique she used when she became CEO has served her well. With the Aquarium facing financial pressure, Herring needed to make some cutbacks and changes. To figure out what to do, she met with all of the Aquarium’s divisions and asked the staff, “What is your best experience at the museum?”

 Jennifer Herring, CEO Maritime Aquarium Connecticut

She then compiled all the answers into a book and gave it out to each staff member for Christmas. The result: Not only did everyone get to see the staff’s mutual commitment to the animals, but it served to help create a warmer culture and, thus, a sense of shared purpose and commitment to each other and to the museum. That, in turn, created a better work environment and motivated the staff to do a better job.

This new, closer museum culture paid dividends in other ways: With the staff now feeling that Herring listened to them, she was able to ask them for more critical feedback about things that needed improvement. “I’d walk the floor and ask a lot of open-ended questions,” she says, noting that as a result she discovered that the aquarium had “too many silos.” She broke them down by realigning and downsizing management, creating a more integrated management team to further improve communications.

The feedback project also paid off when Herring undertook a community-wide strategic planning process to improve the museum, which generates more than $40 million in economic impact for the state. She shared the “best book” from the staff with the museum’s trustees, volunteers and then the broader community. “It was revolutionary,” she states. “In all, we got 600 participants to answer the same question about our best things and what makes us unique.” That led to a master plan, where all the different parties felt a piece of ownership in the redesign. “Productivity increased gigantically,” she says. “Everyone is working harder; and because of the changes, we have a sense of excitement and understanding about what we’re doing. It was one of the best things I have done.”

Lead By Example

 Ken Hall, former CEO NexCen Brands

Ken Hall, former CEO of NexCen Brands, a manager and franchiser of global brands, including Bill Blass, The Athlete’s Foot and Pretzel Time, also subscribes to the idea that people pay attention to change. He says getting feedback “is not just what you say to them but your actions. Lead by example.”

“I don’t fly first class,” he says. “It might have been the policy in the past, but if I expect employees not to, then I don’t.” He also puts in long hours, saying that he likes to be “the first one in and last one out to set the example of work ethic.”

To make sure that employees get the message about the importance of feedback deep inside the company, Hall had his direct reports each recommend some of their mid-level reports to sit on an operations committee that Hall tasked with some of NexCen’s thorny, tactical problems. One example of a project for this team: Figure out how to consolidate the computer systems for the company’s 1,700 franchisees, which are spread out in 40 countries around the world. “It wasn’t strategic, but it was tactical,” says Hall. “We knew the system was terribly inefficient and led to many errors, but I wanted criticism with a recommendation.”

“If you aren’t getting feedback, then you don’t really know what tone you are setting. You don’t know what you don’t know.”

When the committee presented Hall with its analysis and recommendation, he tasked its members to work as the project management team to get the job done. “It kept our employees feeling involved, engaged and gave them recognition and credit.” That, in turn, says Hall, builds employee confidence and “gets you more candid input.”

Question to Get Answers

As these anecdotes show, CEOs who thoughtfully and methodically approach their staff with specific questions about their company, leadership and strategy can cultivate not only valuable feedback, but build a culture of give and take that may boost productivity and make a good leader into an even better one.

“It pays to ask questions,” sums up Kaplan. “It can make you dramatically more effective. Leadership is not about having all the right answers. Strong leaders realize it is about asking the right questions.”

Where to Find Feedback

The Executive Assistant

“I always placed strong input on my executive assistant because that person is the ‘gate keeper’ and can provide valuable feedback about how other people perceive me,” says Ken Hall, former CEO of NexCen Brands. Hall cultivated the relationship in part by transcending traditional rapport and helping his assistant with some personal issues, but also made sure to maintain confidentiality so that the assistant would be able to continue to collect feedback and hear employees’ comments.

The General Counsel

“The general counsel is an excellent barometer for feedback and critique,” says Hall, pointing out that GCs are usually very polished and are often knowledgeable and astute about management issues and the board. “They want to see the CEO succeed.”

The Company’s “Social Consciousness”

“In every company there is at least one employee who tends to be the social consciousness of the company,” says Hall. That person is often someone who speaks up when he/she dislikes something or is uncomfortable. “Find out who the skeptic is,” advises Hall. “Keep this critic close by, solicit his/her input and let this person have a say so that you can win him/her over.” Finally he says, “Don’t shoot the messenger. Be open and receptive. In this way, you can receive communication through multiple channels.”

Four Steps to Generating Feedback

The following action steps are from Robert Kaplan’s What to Ask the Person in the Mirror:

Encourage junior mentors. Realistically assess your specific strengths and weaknesses and then “develop a list of five subordinates who can give specific feedback—particularly about [your] weaknesses.” Kaplan suggests meeting individually with each person, explaining that you need advice and asking him or her to identify at least one or two specific tasks or skills that each believes you could improve upon.” Kaplan says to make sure to ask follow-up questions and “thank them for their help,” as well as to encourage direct reports to do this same exercise with their own direct reports.

Practice self-disclosure. Think about disclosing one or two fundamental facts that may help subordinates understand you better. Your “personal story, upbringing, likes, passions, pet peeves, aspirations or worries,” are potential areas to consider sharing, Kaplan says.

Frame and discuss key questions. Identify key questions that your team should debate and discuss. Make a habit of crafting one or two such questions before leading team meetings or having one-on-one discussions and taking care to frame key questions, actively listen to the responses and foster debate. Immediately afterward, write down what you learned and identify appropriate next steps.

Use the “clean sheet” technique. Select a small team from your next generation of leaders and ask them to examine a specific issue or assess your enterprise “as if they were able to start from scratch.” Choose team members based on your company’s succession plan—including potential successors for the CEO’s job, as well as for direct reports—and “frame the issues and ground rules for this group up-front,” urges Kaplan. Make sure the team is allowed to operate independently (without your influence) until it reports its findings. Then, encourage subordinates to apply this exercise in their own areas of responsibility.”

Stay on topic. Feedback can sometimes degenerate into a free for all, so be specific about what you’re looking for. Take time to frame your goal before you approach the people you intend to query: What kind of feedback are you looking for? Why? Then craft questions tailored to elicit responses to that problem. The more time you spend thinking through your questions, the more on-target your feedback may be.

Fuente: ChiefExecutive.net

¿Cómo vencer el Miedo al Cambio?

Hacer que una persona modifique sus hábitos es difícil. Lograr que toda una organización lo logre es aún más complicado. Lo nuevo puede asustar, pero existen herramientas para implementar con éxito una iniciativa de cambio en la empresa.

Como líderes de nuestra organización, en muchas oportunidades tomamos decisiones que implican modificar hábitos o comportamientos de trabajo de nuestros empleados e incluso colaboradores (proveedores y contratistas). Puede tratarse de un cambio menor, como un nuevo uniforme de trabajo, o algo más relevante, como la adopción de un nuevo sistema de información para toda la empresa. 

Estas iniciativas, dependiendo de su complejidad y nivel de compromiso requerido en las personas, muchas veces fracasan, demoran más de lo previsto o no tienen el éxito que esperábamos.

Todos sabemos que naturalmente existe cierta resistencia a lo nuevo: hacer que una persona cambie es una tarea difícil, pero lograr que toda una organización cambie es aún mucho más complejo. Modificar hábitos de comportamiento, formas de pensar o liderar es complicado y está influenciado por el estilo de cada cultura organizacional. 

Una herramienta sumamente útil, que garantiza el éxito de manera sostenible en cualquier iniciativa de cambio, es la desarrollada por Scott Keller y Colin Price de la consultora McKinsey. En español, se denomina “Estrategia para el éxito del cambio” y plantea cuatro frentes o palancas de trabajo que deben afrontarse de manera simétrica:

1.- Desarrollo de una historia convincente del cambio a adoptar

Es necesario garantizar un mensaje único y claro que tenga sentido para las personas. Se trata de un proceso de comunicación y de escucha profunda, para garantizar el compromiso y convicción de todo el personal.

2.- Desarrollo de habilidades y competencias necesarias para acometer el cambio

Debemos asegurarnos de que todas las personas estén debidamente entrenadas y sean capaces de desarrollar los nuevos comportamientos que se esperan de ellas. 

3.-Liderazgo con el ejemplo

Es necesario que todos puedan ver cómo los líderes formales e informales son los primeros en adoptar el cambio requerido, para que otros luego puedan imitarlos de forma más natural.

4. Potenciar los mecanismos organizativos existentes 

Además de entender y compartir la estrategia, las personas deben observar cómo los procesos, mecanismos de decisión, incentivos y sistemas de evaluación del desempeño son ajustados para potenciar el cambio que se está buscando.

Fuente: materiabiz.com

GE CEO's Jeff Immelt assures that U.S. Companies
have the Capability to Compete Globally

by JP Donlon

American business and industry has a brighter future than people seem to think, according to GE CEO Jeff Immelt who spoke recently at the University of Rochester’s Simon Graduate School of Business economic and management risk conference in New York City. “There are 1 billion people around the world due to join the middle class by 2020. There are also 1.7 billion in the world without electricity,” he said. “These are growth opportunities for American businesses.”

Last year some were critical of President Obama for appointing to his outside council of economic advisors, Immelt, who led a company that had earned a reputation for expanding its employment overseas while paying little or no federal taxes at home and sitting on a cash hoard of $79 million, as part of the President’s council of economic advisors.

If stung by such criticism Immelt kept it to himself, but underscored his company’s role as a job creator in the markets it serves. “As a country we need to put people back to work,” he said. “I am not going to apologize for putting jobs outside the U.S., because we also put jobs in the U.S. as a major exporter.”

Last March Immelt told Fort Wayne’s Journal-Gazette that GE will add more than 15,000 jobs in the three years through December 2014. About 1,100 will be outside Detroit in a center for information technology, a field known for being outsourced. The pivot is something of a turn for the company, where Immelt’s predecessor Jack Welch was once quoted by CNN that the ideal situation for business would be to “put every plant you own on a barge to move with currencies and changes in the economy.”

Such sentiments are considered impolitic today.

When Immelt took control as CEO in 2001, 70 percent of GE’s business was domestic. Today 65 percent is derived from outside the U.S. Immelt says GE is the country’s second largest exporter after Boeing. In 2005, the last year GE’s domestic employees outnumbered non-U.S. employees at just over 51 percent. Today that number has dipped to 46 percent of the total. The company is quick to point out that for each of its domestic employees 5.2 additional domestic jobs are supported, although it doesn’t explain how it arrived at this figure.

“The global trend is unyielding,” said Immelt. “Every business leader regardless of size of company has to face it.” GE’s CEO was emphatic that American business had the capacity to compete in world markets. “A good American business can compete with any company in China,” he said. “Our costs and products are pretty good across the board. We may not be perfect. Our companies don’t always get it right, but we are getting the question right.” He added that in the emerging markets that are most important to the company’s growth for the next three years are places he could not have found on a map when he took the job in 2001.

Immelt allowed that Chinese authorities will deny access to some markets even for GE. “I’ve resigned myself that we may never sell them a locomotive in my lifetime, but our aviation business there will prove larger than our business in the U.S.,” he said. His advice for pursuing opportunities in China is succinct. “Read the five year plan. They tell you what’s important to them in the plan.”

Fuente: ChiefExecutive.net