UNA BUENA ESTRATEGIA PARA CAMBIAR
LA CULTURA EMPRESARIAL
LA CULTURA EMPRESARIAL
por Peter Bregman, para Harvard Business Review
(traducción y edición de Miguel Ángel Medina Casabella)
(traducción y edición de Miguel Ángel Medina Casabella)
"Me gustaría hablar con usted acerca de un gran proyecto", me dijo la mujer en el teléfono. "Tenemos que cambiar nuestra cultura corporativa".
Ella era un líder de alto rango en una empresa de servicios profesionales, donde la gente es, realmente, su activo más importante. Pero resulta que la gente no estaba tan feliz. La suya era una empresa muy exitosa con ingresos altos, grandes clientes. y empleados que trabajaban duro. Pero la satisfacción de los empleados era abismalmente baja, y las tasas de rotación eran asombrosamente altas. Los empleados cumplían, pero sin la menor intención de permanecer.
Esta empresa había ganado la reputación de ser un lugar terrible para trabajar. Cuando me reuní con el director de la firma, ilustra el problema con un ejemplo personal. Hace poco, me dijo, una reunión con un cliente había sido programada en el día en que una de sus empleadas se casaba. "Le dije que tenía que estar allí. Ese encuentro fue bastante temprano y todavía podía llegar a su boda a tiempo".
Hizo una pausa y luego continuó: "No estoy orgulloso de esa historia, pero es la forma en que siempre hemos operado la empresa". Entonces él me miró, preguntando "Así que, Peter, ¿cómo cambiar la cultura de una empresa?"
Una pregunta tan simple. Quería darle una respuesta simple.
Pero la cultura es un sistema complejo con una multitud de procesos y mecanismos interrelacionados que te mantienen marcando el paso.
Las evaluaciones de desempeño y programas de formación definen las expectativas de la empresa. Los Sistemas de recompensas financieras los refuerzan. Los memorandos y comunicaciones resaltan lo importante. Y las acciones de liderazgo senior - promociones para las personas que se comportan según lo esperado, y una carrera sin futuro para aquellos que no lo hacen - enfatizan las prioridades de la empresa.
En la mayoría de las organizaciones, estos elementos se desarrollan inconsciente y orgánicamente para crear un sistema que, aunque no siempre es ideal, funciona. Cambiar la cultura es difícil, inseguro, y complejo. Es mejor evitarlo, de ser posible.
"¿Por qué quiere cambiar la cultura?", Le pregunté. "La firma parece exitosa. Altamente rentable. La cultura parece estar funcionando en pro de apoyar esos objetivos. ¿Por qué no mantenerla?"
Tenía que pensarlo detenidamente por unos momentos. "No es sostenible. Con el tiempo vamos a perder nuestra mejor gente. Nadie va a querer trabajar aquí". Y luego hizo una pausa, y manifestó: "Yo mismo no voy a querer trabajar aquí".
Eso fue suficiente para mí. Pero quizás no para todos los demás. Habían pasado años jugando ese juego a partir de un cierto conjunto de normas, y lo estaban jugando para ganar. Pero ahora el jefe de la firma quería cambiar las reglas en medio del juego, lo que no es fácil de hacer, y no es particularmente sutil. Tendríamos que cambiar concientemente todos los elementos que, desarrollados durante décadas, habían hecho funcionar el sistema.
¿Debíamos? A finales de 1970, el investigador Leann Lipps Birch de la Universidad de Illinois llevó a cabo una serie de experimentos en los niños para lograr que coman verduras que no les gustaban. Es, sin dudas, una apuesta difícil. No estamos hablando simplemente de comer más verduras. Estamos hablando de comer vegetales específicos, aquéllos que no les gustaban.
Usted podría decirle a los niños que espera que ellos coman sus verduras. Y recompensarlos con helado si lo hicieran. Podría explicar todas las razones por las cuales comer sus verduras sería bueno para ellos. Y se podría comer sus propias verduras como un buen modelo a seguir. Esas cosas pueden ayudar.
Pero Birch encontró algo que funcionó según lo esperable. Puso a un niño al que no le gustaban los guisantes en una mesa con varios otros niños a los que sí. Al cabo de de una o dos comidas, el que odiaba los guisantes los estaba comiendo igual que aquéllos que los amaban.
La presión de nuestros pares.
Tenemos la tendencia a ajustarnos a la conducta de las personas que nos rodean. ¿Qué es lo que hace el cambio de cultura particularmente difícil? Que todo el mundo está conforme con la cultura actual. A veces, sin embargo, el problema contiene la solución.
"Historias". Le dije al jefe de la firma.
"¿Perdón?", Respondió.
"Se cambia una cultura con historias. En este momento sus historias son sobre lo duro que trabaja la gente. Al igual que la mujer que usted se ve obligado a trabajar en el día de su boda. Usted no puede estar orgulloso de ello, pero es la historia que usted cuenta. Esa historia transmite su cultura de forma sencilla y fiable. Y estoy seguro de que no es el único que lo dice. Usted puede estar seguro de que la novia la relata. Y a todos sus amigos. Si quieres cambiar la cultura, lo que tienes que cambiar las historias ".
Le dije que no cambie el sistema de evaluación de desempeño, los paquetes de premios, los programas de formación. No cambie nada. No todavía. Por ahora, basta con cambiar las historias. Durante un tiempo, habrá una desconexión entre las nuevas historias y los sistemas arraigados que promueven la cultura antigua. Y esa desconexión creará tensión. La tensión que puede aprovecharse para crear mecanismos de apoyo a las nuevas historias.
Para iniciar una cultura de cambio todo lo que necesitamos hacer es dos cosas simples:
- Interprete historias de alto contenido dramático que representan la cultura que queremos crear. Luego deje que otras personas cuentan historias sobre ella.
- Identifique otras personas que interpreten esas historias de alto contenido dramático que representan la cultura que queremos crear. Luego relate historias sobre ellos.
Si quiere gerentes y empleados más comprometidos con una comunicación efectiva, deje de revisar el teléfono celular en el medio de una reunión, cada vez que escucha el sonido de mensaje nuevo. En su lugar, póngalo en silencio mientras están en su oficina.
O si usted está tratando de crear una cultura más centrada en el empleado, en lugar de hacer trabajar a la novia en su día de la boda, otórguele la semana libre.
Vivimos con y por las historias. Las escuchamos con atención, contamos, repetimos, y actuamos de acuerdo a ellas.
Podemos cambiar nuestras historias y ser cambiado por ellas.
Fuente: Harvard Business Review
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Miguel Angel Medina Casabella, MSM, MBA, SMHS .·.
CoFundador y Miembro del Consejo Directivo, GW Alumni Association, Capítulo Argentino, desde 2009
Representante de The George Washington University en Foros y Ferias de LatAm desde 2001
Representante de The George Washington University Medical Center para LatAm desde 1998
CEO, MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP LatAm
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