LA CULTURA HACE TRIUNFAR A LA ESTRATEGIA, SIEMPRE !!!
por Nilofer Merchant
traducido y editado por Miguel Ángel Medina Casabella, MSM, MBA, SMHS
traducido y editado por Miguel Ángel Medina Casabella, MSM, MBA, SMHS
Confianza, peleas, y el cuidado de los niños. Cuando estoy asesorando a los equipos de start-up en la actualidad, les pregunto en torno a esas tres áreas, lo cual hace que suene más como la oficina de un consejero matrimonial que una sala de juntas, ¿verdad?
Muy a menudo, los equipos de los que estoy hablando piensan que la cultura es una "cosa extraña" que no hace ninguna diferencia en el final... O peor aún, si piensan que sí importa, les genera una situación terriblemente difícil describir qué es.
Lo que plantea la pregunta: ¿es importante la cultura?
La Cultura es esa cosa invisible que mantiene a las organizaciones aglutinadas (encoladas) y trabajando en conjunto, como David Caldwell, mi Profesor de Management de la Universidad de Santa Clara, David Caldwell, me enseñó muchos años atrás. Incluye cosas como las normas de uso, los valores, el enfoque -cosas difíciles de codificar, difíciles de evaluar, y ciertamente difíciles de medir y, por lo tanto, de manejar-. Muchos otros expertos, como Senge y Kotter, sin duda han contribuido al entendimiento con construcciones complejas y matizadas, pero el comentario del "pegamento invisible" de Caldwell sostiene una verdad clarificadora.
Esta "invisibilidad" causa que muchos directivos traten la cultura como un tema soft, pero es la "materia" que determina cómo logramos que las cosas se hagan. Por ejemplo:
¿Confiamos el uno al otro? Un equipo con el que estaba trabajando recientemente me recordó a los niños de 6 años de edad jugando al fútbol, porque cada miembro del equipo, simplemente rodea el tema, al igual que un equipo de niños rodea la pelota. Luego viajan en masa, con miedo de alejarse de la proverbial "pelota". En esta cultura, nadie es dueño de una posición en el campo. Este norma cultural de "estamos todos juntos en esto" es sin dudas igualitaria, pero no soporta la especialización, la escala, o la responsabilidad. Me preocupa que, como este equipo crece, si no están todos en la misma sintonía, fracasarán. Cuando están amontonados, lo que están señalando es que cada uno no sabe cómo confiar en que el otro hará su parte del trabajo. Ellos -al igual que muchos otros equipos- simplemente no saben cómo "dejarlo ser y hacer", arriesgando así su capacidad de obtener resultados.
¿Qué significan los desacuerdos? Todos queremos que las mejores ideas triunfen para que las mejores innovaciones tengan lugar, pero a veces actuamos como si eso sólo se aplicara cuando la idea nos pertenece. Dos miembros de un equipo estaban vehementemente en desacuerdo recientemente con respecto a algo. Ambos tenían hechos que validabanu su punto de vista. Ambos estaban luchando en beneficio de la empresa. Cada uno creía que tenía "el derecho" y querían que el CEO simplemente eligiera el ganador, con lo que la parte perdedora se sentiría mal y, probablemente, se iría. Cómo manejamos los desacuerdos y la disidencia también es parte de la cultura. Cuando los equipos no saben cómo manejar los desacuerdos, la actitud pasivo-agresiva toma su lugar como un mecanismo natural para evitar desacuerdos manifiestos a toda costa..
¿Quién se interesa por el bebé? Un equipo que es parte de una organización de más de 50.000 empleados describió recientemente un problema por el que un equipo que se esfuerza todo lo posible hasta un alcanzar un hito, termina dimitiendo en alguna parte cercana al éxito final del proyecto. Ellos describen su malestar usando una analogía relativa a un bebé. "¿Cuidarás de mi [bebé] de la misma manera que yo lo haría, sabiendo que nuestra meta compartida es [enviar a este chico a una buena universidad]?" Cuando el "bebé" o en este caso, el rendimiento del negocio no es co-responsabilidad de todos, la estructura puede fácilmente caer a través de las grietas. Y a decir verdad, aquí es donde la mayoría de los problemas de negocios se gestan en nuestro mundo de alta velocidad; entre las grietas de las divisiones, o los "espacios en blanco" de los que nadie se hace cargo.
Cómo hacemos que las cosas pasen define el desempeño. Estas cuestiones de confianza, resolución de conflictos, y la co-responsabilidad son piedra fundacional del cómo un equipo cumplimenta su trabajo. La cultura es el conjunto de hábitos que permite a un grupo de personas cooperar por pertenencia más que por negociación. En base a esta definición, la cultura no es lo que decimos, sino lo que hacemos sin preguntar. Una cultura saludable nos permite producir algo con los demás, no a pesar de los demás. Así es como un grupo de personas genera algo mucho más grande que la suma de los individuos involucrados. Si sólo tenemos 2 + 5 + 10 = 17, no hemos conseguido poder de palanca. Lo que estamos buscando es 2 x 5 x 10 = 100, es decir, generar un retorno explosivo del esfuerzo. La cultura es el dominio que permite u obstruye una velocidad de función. Al definir hacia dónde una organización está limitando su velocidad, puede en contraposición acelerar el motor que fomenta la innovación y el crecimiento, y, en consecuencia, los resultados financieros.
Stephen Sadove, presidente y director ejecutivo de Saks, está de acuerdo en que la cultura empuja los números: "la Cultura impulsa la innovación, y todo lo demás que usted esté intentando obtener de una empresa -la innovación, la ejecución, y todo aquéllo que la definirá. Y que luego impulsa los resultados", dijo en una entrevista con el New York Times. "Cuando hablo con Wall Street, la gente realmente quiere saber los resultados, ¿cuáles son sus estrategias?, ¿cuáles son los problemas?, ¿qué es lo que usted está haciendo para impulsar su negocio?. Nunca encontrará gente que pregunta sobre la cultura, sobre el liderazgo, sobre las personas de la organización. Sin embargo, es al revés, porque es la gente, el liderazgo y las ideas que están conduciendo en última instancia, los números y los resultados".
Dado que podemos ver y medir manifestaciones concretas del rendimiento del trabajo, tales como los productos enviados, los ingresos reservados, y las ganancias por acción, podemos discutir sobre ellas con los analistas y en las reuniones de Dirección. Pero en contraposición, apenas podemos ver -y menos aún medir- los aspectos culturales que generan grandes productos, ingresos o ganancias por acción. Pero ello no quiere decir que no se puede decodificar.
Después de trabajar en estrategia durante 20 años, puedo decir lo siguiente: la cultura hace triunfar a la estrategia de triunfo, siempre !!! La mejor idea estratégica no significa nada en el aislamiento. Si la estrategia entra en conflicto con el modo en que un grupo de personas cree, se comporta o toma decisiones, fallará. Por el contrario, un equipo culturalmente robusto puede convertir una estrategia mediocre en una ganadora. El "cómo" impacta en cómo conseguimos resultados. Créalo, SÏ lo hace.
Fuente: Harvard Business Review
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Miguel Angel Medina Casabella, MSM, MBA, SMHS .·.
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Representante de The George Washington University en Foros y Ferias de LatAm desde 2001
Representante de The George Washington University Medical Center para LatAm desde 1998
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